Si bien los procesos de desarrollos de las grandes empresas, también tuvieron sus comienzos a través de empresas familiares, los países desarrollados nos han enseñado que las mismas deberán traspasar sus crisis de crecimiento con todos los aciertos y, sobre todo, los infortunios de sus debilidades materiales e intelectuales. Esto es muy válido para empresas mineras, agricolas y comerciales que en Chile han tenido tanto exito como fracasos posteriores en nuevas generaciones.
Viernes, 20 de Octubre de 2006 | Por Daniel Tissone
Este tema vuelve a estar en el candelero, especialmente a partir del nuevo o remixado sistema económico de dólar sostenido y alto, profundización del compre nacional y una actividad económica basada en las artesanales y tan devaluadas Pymes sobrevivientes al terremoto financiero de los años 2001.
Si bien los procesos de desarrollos de las grandes empresas, también tuvieron sus comienzos a través de empresas familiares, los países desarrollados nos han enseñado que las mismas deberán traspasar sus crisis de crecimiento con todos los aciertos y, sobre todo, los infortunios de sus debilidades materiales y especialmente intelectuales.
Si esto no sucede, estaremos ante los nuevos casos de los que llamo “procesos de pérdidas de capital”, en los que una empresa en vez de ser rentable, en realidad, pasa a perder su capital, llevándolo a la misma situación que al inicio de sus actividades o, mucho peor, dejando pérdidas irrecuperables con el consabido daño al sistema de transacciones que hace a una economía creíble, sana y sustentable.
En la Argentina, sólo el 7% de las Pyme llega al segundo año de vida, y el 3% alcanza a cumplir cinco, donde el acceso al financiamiento, la presión impositiva y el management definen el éxito o el fracaso de cada nuevo emprendimiento. Además como fenómeno nacional no podemos dejar de mencionar la competencia en negro y los pocos programas de ayuda pública existentes.
En cambio, la razón principal del fracaso de una pequeña firma se explica por problemas de gestión internos de la propia empresa. O sea el management y su capacidad de evolucionar en un contexto hostil. Además, por la necesidad de enfrentar exitosamente los desafíos, amenazas y oportunidades que le plantea el entorno económico. En esta oportunidad voy a hablar del enemigo interno más importante y oculto que tiene una Pyme: se trata de la gestión y el management.
Gestión
Si bien los problemas externos que enfrentan las Pyme explican parte de la alta mortalidad inicial de estas empresas, pero no son la principal causa de desaparición. Así, los analistas empresariales ponen el foco en los problemas internos de las propias compañías y, muy especialmente, en la capacidad de gestión de sus dueños. Donde el éxito de una micro, pequeña o mediana empresa está fuertemente condicionado por los conocimientos de su dueño; vale recordar que muchos de los emprendimientos que se gestaron al calor de la crisis del 2002 se debieron a que sus propietarios se habían quedado sin trabajo y, por lo tanto, era lógico que una gran cantidad fracasara, puesto que estos proyectos se lanzaron por una necesidad y no para aprovechar una oportunidad de mercado.
En todos estos casos, aquellos que no pudieron reinsertarse en el mercado laboral (y que no contaron con la posibilidad de migrar hacia otros países) y de una manera forzosa tuvieron que intentarlo en el ámbito privado, sin el apoyo necesario y sin los conocimientos para hacer perdurar los emprendimientos. “Tiene mucho que ver el problema de la falta de capacitación respecto del proyecto que se va a desarrollar. En general, el pequeño emprendedor considera que el negocio le cierra y después se da cuenta que le hace falta más capital. Es decir, no existe la suficiente capacitación para el desarrollo del microemprendimiento”.
Management
Un elemento que juega un rol clave en la viabilidad de una Pyme pasa por una adecuada política de management, que permita evitar fallas que luego podrían costar caro, como es el fin del emprendimiento. Se detectaron una serie de inconvenientes que se pueden presentar durante la ejecución del proyecto y que es conveniente evitar. Entre esos errores, y de acuerdo a cada sector estratégico, se pueden señalar a los siguientes:
• Fallas en el área de producción: tales como baja calidad del producto comercializado, altos costos de operación, mal manejo de la provisión de insumos, altos niveles de desperdicio y despilfarro, mala gestión del tiempo, error en el cálculo del punto de equilibrio, no conocer los ciclos de la actividad que se desarrolla.
• Fallas en el área de control de gestión: implica que no se conozca debidamente el estado financiero de la empresa, de sus inventarios, de sus pasivos y manejo inadecuado de los créditos y las cobranzas.
• Fallas en el área de comercialización: no contar con un buen servicio de atención al cliente (en pre y post venta), no tener en cuenta sus preferencias ni sus reclamos para fidelizarlo, no hacer un estudio de mercado para conocer el perfil del cliente potencial, falta de inversión en publicidad y promociones.
• Fallas en el área de planificación: carecer de un plan de negocios y falta de estudios de preinversión.
• Fallas en el área de recursos humanos: deficiencias en las políticas de manejo del personal, resistencia al cambio y a contratar a consultores externos, ausencia de estrategias de mejora continua, problemas en la toma de decisiones, mala selección de socios, pobre gestión de riesgos, poca cultura empresarial y falta de liderazgo, poca claridad en la definición de los objetivos.
Si todo esto lo volcamos a las empresas propiamente que generan ese estado de confusión entre cosa externa y cosa familiar, entonces, forma parte indisoluble de las organizaciones conformadas sobre base familiar (por no entrar en el detalle de la más frecuente y conflictiva "confusión de la Caja").
La Empresa Familiar valora predominantemente en sus directivos y empleados no familiares ciertas características de personalidad de índole moral, como la honestidad, la lealtad, la obediencia, el respeto hacia el o los directivos propietarios, la disponibilidad casi incondicional, etcétera, por encima de las capacidades o competencias necesarias para un excelente desempeño, dando a entender que existiría una suerte de controversia entre apego a las tradiciones y valoración de las capacidades y de las características esenciales del vínculo familiar hacen que las mismas trasciendan la familia y se transformen en parte esencial de la "visión" y la "misión" de las empresas de familia, de manera tal que, cuando se producen incorporaciones de "terceros no familiares" la fuerte consistencia de ese entramado cultural hace que los mismos adhieran irrestrictamente a esas consignas (en cuyo caso no solamente permanecen sino que hasta prosperan y crecen en la organización) o resulten prontamente "expulsados" de la misma.
No hay dudas de que existe en este tipo de estructuras una construcción de cultura empresaria sobre el molde y semejanza de la familia originaria en la que priman cualidades éticas por sobre características o valores profesionales, y son causa (muchas veces inadvertida) de ciertos problemas que pueden conducir a crisis, a veces terminales.
Resumiendo estos últimos conceptos y avanzando un escalón más en el análisis hacia el grupo "empresa familiar", es fácil inferir que las conductas en la empresa sean, por parte de los parientes, un fiel reflejo de lo que son en la familia; del mismo modo, la cultura empresaria resulta lógicamente un derivado natural de la cultura familiar.
Muchas veces tenemos la inclinación a observar y opinar acerca de los conflictos que ocurren en la empresas familiares a través de explicaciones un tanto simplistas, basadas fundamentalmente en "síntomas" que solamente reflejan la forma de aflorar conflictos más profundos, de raíz diferente a lo estrictamente comercial, económico u organizacional.
Si tenemos en cuenta el estudio de analistas norteamericanos que realizaron una investigación en empresas familiares de la zona de Minnesota, "una familia enferma genera una empresa enferma", es decir, desterremos de una vez por todas el viejo dicho que dice “el abuelo la vio nacer, el hijo la hizo crecer y el nieto hizo todo lo posible para hacerla desaparecer”. Por favor busquen señores empresarios que sus empresas familiares sobrevivan a la tercera generación por los menos por respeto al Abuelo.Más noticias interesantes en buenafuente http://www.buenafuente.com/article_view.asp?CodigoArticulo=13696
RODRIGO GONZALEZ FERNADEZ
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