NO ESTAS SOLO O SOLA EN ESTE MUNDO. SI TE HA GUSTADO UN ARTICULO, COMPARTELO, ENVIALO A LAS REDES SOCIALES, FACEBOOK, TWITTER

Sunday, November 05, 2006

coleccionismo: Mexicano compró cuadro por $140 millones

Mexicano compró cuadro por $140 millones
Sería la pintura más cara del mundo...


EFE
Los cuadros del artista abstracto Jackson Pollock (1912-1956) destacan su estilo choreado y sus tonos ocres y amarillos.
Univision Online y Agencias

3 de Noviembre de 2006

El "Nº 5, 1948" de Pollock
En plena época de subastas
Dudas sobre su autenticidad

Opina en los Foros de Univision

NUEVA YORK - Podría ser la pintura más cara de todos los tiempos. Pero nadie habla de ello sino en susurros, sobre todo en la oficina del magnate del espectáculo David Geffen, quien habría vendido un cuadro de Jackson Pollock por unos 140 millones de dólares al financista mexicano David Martínez.

El "Nº 5, 1948" de Pollock

El gerente comercial de Geffen en Los Angeles, Richard Sherman, no aceptó recibir llamadas de la prensa.

Con tonos ocres y amarillos, el "No. 5, 1948" -así se llama la obra- ha pertenecido sucesivamente a varios de los hombres más ricos del mundo, entre ellos el magnate editorial neoyorquino S. I. Newhouse Jr., quien se lo vendió a Geffen.

Anteriormente, el cuadro había pertenecido a Alfonso A. Osorio, pintor de East Hampton y conocido coleccionista de Pollock.

De confirmarse la venta, la obra de Pollock, muerto en 1956 a los 44 años y considerado el principal representante del movimiento expresionista abstracto, relevaría a "Adele Bloch-Bauer II", de Gustav Klimt, como el cuadro más caro vendido en el mercado del arte.

"Adele Bloch-Bauer II" lo adquirió en junio por 135 millones de dólares el empresario Ronald S. Lauder para la Galería Neue de Nueva York, de su propiedad, que se especializa en arte austríaco y centroeuropeo.

El Pollock forma parte de una serie que el pintor expresionista neoyorquino creó en la década del 40 en su característico estilo "chorreado". De color castaño amarillento, mide 1.22 por 2.44 metros.

Según los trascendidos, Tobias Meyer, jefe mundial de arte contemporáneo de la subastadora Sotheby's, concertó la transacción, informó el diario The New York Times, citando especialistas anónimos allegados a la venta.

El comprador sería Martínez, quien recientemente adquirió un apartamento en el Time Warner Center de Manhattan por 54.7 millones de dólares. Martínez tampoco aceptó hacer declaraciones.

Las autoridades de Sotheby's dijeron que no hacen declaraciones sobre transacciones privadas.


El Pollock forma parte de una serie que el pintor expresionista neoyorquino creó en la década del 40 en su característico estilo "chorreado".

 

RODRIGO GONZALEZ FERNADEZ

coleccionismochile.blogspot.com
CONSULTAJURIDICACHILE .BLOGSPOT.COM
RENATO SANCHEZ 3586 DEP 10
TELEF. 2451168- 5839786
SANTIAGO,CHILE

MINERIA: NOTICIAS

La nueva justicia penal y la minería
El Mostrador - Providencia,Chile
La Reforma Procesal Penal que ya rige en todo Chile como modelo de enjuiciamiento criminal propio de un Estado Democrático de Derecho, caracterizado por la ...

NEGOCIOS CHILE: SEMANA DEL 30 DE OCTUBRE AL 5 DE NOVIEMBRE DE 2006
Informativos.net - Spain
... En cuanto a as inversiones japonesas en Chile estas ya están presentes en la minería, el sector forestal y pesquero. Ahora hay ...

Yahoo! inaugura en Santiago primer centro investigación fuera ...
Agencia de Noticias Xinhua de China - China
... director del centro, dijo que la principal labor de éste será "la minería de datos ... y aunque no se precisó el monto que se destinará a Chile, la Universidad ...

Yahoo primer centro de investigación en Chile
El Comercio (Perú) - Lima,Peru
... Departamento de Ciencia de la Computación de la Universidad de Chile, donde actualmente ... Baeza-Yates, sostuvo que la principal labor será "la minería de datos ...
Ver todos los artículos sobre es

 

marketing juridico: Los abogados salen a la escena de marketing

Marketing Jurídico: un muy buen articulo para dar a conocer en mejor forma el marketing juridico en Chile y Sudamerica

Marketing jurídico: Los abogados salen a la escena de marketing


De: Marcos González

Origen: Staff Empresarial – Marketing Jurídico

Confusión. Muchísima confusión y escepticismo existe aún hoy en día en el mercado legal en torno a un nuevo fenómeno que, sin embargo, comienza a adquirir una cada vez mayor relevancia en los despachos de abogados. Hablamos de lo que en el sector se conoce como marketing jurídico, que ni es estrictamente publicidad, ni promoción, ni mucho menos meras técnicas de venta, sino un concepto bastante más amplio con el que se pretende abarcar todas aquellas técnicas, herramientas y vías de comunicación que pueden ayudar a mejorar las relaciones con los clientes en muchos aspectos.

Tópicos de la abogacía sobre el marketing

El fundador y director de MJC-Marketing Jurídico Consultores, Francesc Domínguez, enumera y explica a continuación cuáles son, a su juicio, los tópicos más habituales en torno al marketing de los abogados.

  1. "Marketing equivale a publicidad". Falso. Marketing equivale a crear y conservar clientes. Significa fortalecer la credibilidad del despacho o del abogado y diferenciarlo de forma positiva con respecto a la competencia. La publicidad es una de las posibles herramientas del marketing, pero no la única. Su uso como instrumento básico de promoción es insuficiente para conseguir los objetivos de comunicación del despacho, ya que no es la mejor forma ni para hacer ganar credibilidad al abogado ni para posicionarlo como un experto en su especialidad.

  2. "Marketing es sinónimo de venta". Falso. Muchos despachos acostumbran a dar al cliente los servicios que creen que éste ha de tener (enfoque de ventas), en vez de ofrecer servicios según las necesidades y las expectativas de los clientes (enfoque de marketing). La venta tiene como objetivo satisfacer las necesidades del vendedor; el marketing, las del cliente. La finalidad del marketing es crear y conservar clientes. Es una apuesta más inteligente que la centrada en la venta, ya que tiene beneficios a largo plazo. Con un buen marketing —que diferencie positivamente al despacho, que ofrezca visibilidad y que fortalezca el prestigio de los abogados— la venta es superflua.

  3. "El marketing es un gasto". Falso. Es una inversión, la mejor inversión, junto con la formación, del despacho de abogados. El éxito en marketing lo origina la estrategia, no la inversión llevada a cabo. No requiere un gran presupuesto. Su éxito radica en la calidad de los mensajes transmitidos y en la capacidad de dar a los clientes, actuales o potenciales, información y consejo.

  4. "El marketing es un recurso sólo al alcance de los grandes despachos". No, cualquier despacho puede hacer marketing, con independencia de su especialidad, tamaño o antigüedad. Los grandes despachos acostumbran a integrar en plantilla a profesionales del marketing y de la comunicación. Los despachos pequeños pueden externalizar el marketing en una consultora que conozca la realidad de los abogados, mientras que los medianos pueden optar por ambas soluciones. La principal estrategia en el mundo empresarial no son las fusiones ni las alianzas, sino la diferenciación.

  5. "El marketing es impropio de la profesión del abogado". El origen del tópico data de la época en que la competencia en el mundo jurídico era mínima. Hoy en día, en la era de la información y del marketing, organizaciones y profesionales de todo tipo hacen marketing; también la competencia más directa de los abogados como gestores administrativos o graduados sociales, que han ganado cuotas de mercado a los abogados e influencia en la sociedad. La abogacía, en conjunto, no ha sabido reaccionar. Como dijo Francis Bacon: "quien no aplique nuevos remedios, ha de esperar nuevos males, porque el mayor innovador es el tiempo".
    6. "El abogado no tiene tiempo para hacer marketing". Todo despacho debería dedicar un tiempo de manera periódica a definir hacia dónde quiere orientar su negocio, dónde quiere llegar y cómo hacer el seguimiento. En la práctica, los abogados difícilmente planifican a medio o largo plazo, a menudo porque se centran básicamente en la gestión del día a día.

Son varios los factores que están contribuyendo de una u otra forma al auge del marketing jurídico. La transformación del mercado de los servicios legales en esta última década, tanto en España como en el resto del mundo, parece más que evidente. No sólo en el ámbito de actuación de los abogados, cada vez más internacional, o en el objeto de su actividad y servicio, cada vez más especializado y menos centrado exclusivamente en la defensa judicial, sino también y, sobre todo, en la forma de organización de los despachos de abogados, gestionados de una manera cada vez más empresarial.

La consolidación en España tanto de las divisiones jurídicas creadas por las grandes auditoras internacionales como las de los despachos extranjeros, bastante más acostumbrados que los autóctonos a todo lo relacionado con el márketing, ha acentuado más, si cabe, la conciencia en el sector de que, para fidelizar y captar nuevos clientes, ya no es suficiente con ofrecer un servicio técnico de gran calidad, sino que además es necesario realizar una política mucho más activa en este aspecto. Tal y como explicaba el vicepresidente de Pedro Brosa & Asociados, Carlos Sahuquillo, en unas jornadas sobre Gestión de Despachos 2002 organizadas por Recoletos, "todos estos cambios están incidiendo directamente en la forma en la que los abogados nos vendemos actualmente, porque está claro que, aunque el tradicional boca a boca sigue funcionando, se necesita algo más".

Un algo llamado marketing

Ese "algo" al que se refiere Sahuquillo está englobado dentro del marketing, una disciplina que históricamente es considerada como inapropiada por la profesión legal. Las causas son varias. Fernando Mantilla-Serrano, abogado de Garrigues & Andersen, reconoce que "aunque no me gusta utilizar la palabra marketing porque en nuestro sector posee connotaciones peyorativas, pues parece que se está ofreciendo un conjunto de mercancias a través de la publicidad y la propaganda, es cierto que hoy se emplea este término para describir cualquier tipo de estrategia en la que, simplemente, un despacho, además de dar a conocer los servicios que presta, trata de aportar un valor añadido a sus clientes mediante diferentes técnicas". Según la directora de marketing de Baker & McKenzie, Eugenia Navarro, "se ha hablado tanto del marketing que esta palabra ha llegado a desvirtuarse casi por completo. Algunos bufetes no tienen el concepto de empresa arraigado a su propia cultura y recelan del marketing porque lo identifican con técnicas agresivas de venta que no tienen nada que ver con el ejercicio de la profesión", opinión que comparte Francesc Domínguez. "Los bufetes confunden, en general, el marketing con las ventas y la publicidad, y no se dan cuenta de que los tiempos en los que se esperaba al cliente han pasado a la historia. Aún, hoy en día, en una buena parte de los despachos se cree que si un abogado es un buen letrado, no le hace falta hacer marketing, pero en un entorno tan competitivo como el actual esta mentalidad, a mi entender, está muy equivocada", asegura Domínguez.

Por su parte, el director de Planificación Jurídica, Jordi Amado, cree que "es tan sólo cuestión de adaptarse a los tiempos que corren. El mercado manda." [...] En la misma línea, Gloria Moles, también de Planificación Jurídica, recuerda que han aparecido otras ramas profesionales del mercado, como gestores, graduados sociales o asesores fiscales, que suponen una competencia directa en algunas de las funciones tradicionalmente desarrolladas y ejercidas por los abogados. "Estos colectivos no poseen limitaciones colegiales a la hora de promocionar sus servicios, y están ganando terreno, de forma clara, a los abogados, por lo que se hace necesario y absolutamente imprescindible reconvertir y adaptar la profesión para poder competir en igualdad de condiciones", dice Moles.

Orientación total al cliente

Pero, ¿qué es el marketing? ¿Cómo puede realmente adaptarse al mercado jurídico? ¿Qué beneficios pueden extraer de él los despachos? ¿De qué forma puede lograr que los consumidores jurídicos reconozcan las cualidades diferenciales de un bufete?

[...] La directora de marketing de Baker & McKenzie afirma que el marketing "no es una técnica de cómo crear necesidades para que la gente compre lo que se quiere vender. El proceso es totalmente opuesto. Detecta las necesidades y deseos del mercado para poderlos satisfacer con una oferta adecuada". Navarro ve el marketing desde una doble perspectiva, "como filosofía y como herramienta empresarial, cuyo objetivo es obtener mayores beneficios a través de un diálogo con el mercado". [...] En términos similares se expresa la directora de marketing de Cuatrecasas, Laura Canudas. "Nosotros lo entendemos [el marketing] y aplicamos como una orientación total a lo que quiere nuestro cliente. No enfocamos el marketing en el vendedor sino en el comprador, pensamos en lo que realmente puede interesar a nuestros clientes y tratamos de cubrir todas sus necesidades, tanto las técnicas, tras averiguar qué mercados emergentes hay o cómo afectarán las nuevas leyes a su sector, como las personales. Toda nuestra plantilla, desde la persona que ofrece un café, la recepcionista que atiende el teléfono o el abogado que lleva muchos años en la empresa, está mentalizada de esta manera." [...]

Como herramienta de apoyo y ayuda

Cuatrecasas creó su departamento de marketing en septiembre de 2002. [...] Actualmente, su departamento está formado por cuatro profesionales de la comunicación y el marketing y pretende ser, en definitiva, una herramienta instrumental de ayuda y apoyo al resto de los profesionales del despacho.

También Garrigues & Andersen, al igual que Baker & McKenzie, entre otros, fundaron, hace unos dos años, un área especializada en marketing dentro de la compañía. En el caso del primero, tal y como recuerda Mantilla-Serrano, "la idea surgió porque nos dimos cuenta que estamos en un mundo en el que no basta simplemente con ser muy bueno. La mejor promoción del despacho es la calidad del servicio. Ésa es la premisa base, pero además hay que anunciarlo, hay que hacerlo saber". Como en la gran mayoría de despachos, en Garrigues & Andersen "cada abogado se encargaba de su propia promoción, y creímos que era importante unificar criterios y tratar de hacer, a través de un plan de marketing anual, una política general en esta materia", añade Begoña Ilardia [...].

No todos piensan de igual forma

La idea de crear una unidad especialmente dedicada a esta materia no es compartida por todos los grandes despachos de abogados de nuestro país. Algunos, como Uría & Menéndez, no lo consideran por el momento necesario porque, en palabras de Romana Sadurska, "creemos que nuestro mejor marketing es la opinión que los clientes tienen de nosotros. Por mucho esfuerzo de marketing que uno haga, si falla la relación con el cliente todo lo demás no sirve para nada. Los hechos hablan mejor con las palabras". Sin embargo, la abogada matiza que, "aunque en este sentido no hacemos promoción ni marketing, lo que sí realizamos es comunicación. Decimos a los clientes dónde estamos y quiénes son nuestros socios a través de diferentes materiales de comunicación" [...].

También adecuada para los despachos más pequeños

Parece evidente que la competencia y el tamaño del despacho condicionan sustancialmente la estrategia de marketing. En España, las tres o cuatro grandes firmas jurídicas conviven con grupos de firmas medianas y con un tercer conjunto mucho más numeroso formado por boutiques legales más especializadas y con unas necesidades y unos recursos mucho más limitados. [El director de MJC-Marketing Jurídico Consultores, Francesc Domínguez,] defiende que cualquier despacho puede hacer marketing, con independencia de su especialidad, tamaño o antigüedad. "Los grandes despachos acostumbran a integrar en plantilla a profesionales del marketing y de la comunicación. Los más pequeños pueden externalizar el marketing en una consultora que conozca la realidad de los abogados, mientras que los bufetes medianos pueden optar por ambas soluciones. La principal estrategia en el mundo empresarial no es el crecimiento [fusiones y absorciones] ni las alianzas, sino la diferenciación".

Los expertos aconsejan, sobre todo, que tanto la publicidad como el resto de vías de comunicación se enmarquen dentro de una estrategia coherente de marketing, a fin de que las acciones no queden aisladas, lo que acostumbra a comportar una mala inversión de tiempo y dinero.

© 2002, Marcos González: "Marketing jurídico: Los abogados salen a la escena de marketing", en Staff Empresarial: Abogacía 2002. Barcelona: BETNE, SA. Reportaje reproducido, en versión reducida, por MJC-Marketing Jurídico Consultores con la previa autorización de Staff Empresarial.

 

la marca de fabrica :Peter Montoya

La marca de fábrica te llamó
por Peter Montoya



¿Qué tu nombre atrae? ¿Cuánto fortuna, fama, y adelanto de la carrera has alcanzado? No importa cómo está bien pudiste haber hecho en el pasado, hasta que desarrollas tu propia marca de fábrica personal única, desnatarás solamente la superficie del potencial verdadero que miente dentro de ti.

Recepción a un planeta marca de fábrica-enloquecido. En este nuevo programa audio revolucionario, la marca de fábrica llamó You™: Cómo promover y poner tus habilidades en cualquier economía, el autor y Peter pionero que califica personal Montoya te tomarán gradualmente con el marca de fábrica llamada te - Peter Montoya. Él revelará porqué desarrollar tu marca de fábrica personal es esencial para tu éxito, si eres un profesional motivado o un solopreneur ambicioso. Sobretodo, el calificar personal está sobre cambiar las reglas. El calificar personal es un proceso. Toma tus habilidades, tu personalidad, y tus características únicas y las empaqueta en una identidad de gran alcance que te levante sobre la muchedumbre de competidores anónimos. El calificar personal es realmente un concepto muy simple. Es quién eres, lo que haces, y qué te hace único. Este paquete total, tu marca de fábrica personal única, te llevará a los niveles que nunca imaginabas posible. ¡Estarás en tu manera al éxito y al logro que mereces tan verdad!

En la marca de fábrica llamada te, aprenderás:
o cómo y porqué las marcas de fábrica personales trabajan.
o los ocho leyes irrompibles de calificar personal.
o porqué los especialistas son cientos veces más acertados que internistas.
o cómo poner “calificar personal filetea” para trabajar para ti.
o la importancia de la colocación.
o porqué la visibilidad es más importante que capacidad.

Con la marca de fábrica llamada te: Cómo promover y poner tus habilidades en cualquier economía, tomas de Peter Montoya tú en un viaje pensamiento-que provoca para descubrir tu propia marca de fábrica personal de gran alcance. ¿Controlarás tu marca de fábrica personal o algún otro controlará tu vida y carrera? La opción es la tuya. Escuchando este programa, aprenderás los secretos de gran alcance que pueden dar vuelta a la marca de fábrica personal derecha en un motor para el éxito y la abundancia ilimitados. ¡Ahora encender ese motor!
 

 

JACK WELCH UN INTERESANTE ARTICULO: DESPUÉS DE LA TORMENTA

DESPUÉS DE LA TORMENTA

Las cinco etapas de
Gerencia de la crisis
Porqué Katrina nos hará más fuertes.

POR JACK WELCH
Miércoles 14 de septiembre de 2005 12:01 mañana EDT

El nuestro día pasado en Nantucket este verano, topamos en un viejo isleño crujiente que conocemos, una mar-mano que ha considerado su parte de huracanes. Te preguntamos acerca del cojinete de la tormenta abajo en New Orleans. “Probablemente apenas otros overhyped acontecimiento de canal del tiempo,” él mused. Lo vimos otra vez el día siguiente, algunas horas después de la recalada de la tormenta, y él repitió su toma, este vez con la relevación. Convinimos--los cuadros en la TV no eran ese malo.

Entonces, por supuesto, los diques se rompieron y todo el infierno se rompió flojamente con ellos.

En los días terribles desde entonces, ha habido un huracán del discusión sobre qué entraron mal en New Orleans y quién es culpar. Servir de madre a la naturaleza, quizás por primera vez en el caso de un desastre natural auténtico, se ha dado un paso. En lugar, el grito ha estado sobre crisis-gerencia--o la carencia de eso. Cada uno de presidente Bush al policía principal en una parroquia pequeña en las cercanías de la ciudad se ha acusado de hacer errores y misjudgments shockingly malos. La crisis de Katrina, pensarías, estás desemejante de cualesquiera antes de ella.

Desafortunadamente, eso no es totalmente verdad.

Sí, nunca ha habido un desastre natural de la magnitud de Katrina en nuestra historia. Se ha devastado una ciudad entera, los centenares de vidas perdidas, y los centenares de millares de gente se han desplazado. En términos de impacto, solamente una catástrofe extendida como la gran depresión puede comparar en alcance.

Pero, el huracán Katrina es prácticamente un estudio de caso de las cinco etapas que la gente se parece tener que para ir a través durante crisis severas. Sobre los últimos 40 años, he visto estas etapas revelar en las compañías grandes y pequeñas, de cada tipo, en cada parte del mundo, y pasé a través de ellas mismo en mi propia compañía más que algunas veces.

New Orleans, por supuesto, no es una compañía, sino que como cualquier ciudad, es una organización. Y no puede haber negar que la crisis de New Orleans es trágica de una manera que no son las crisis de la compañía. Pero contrario al sonido y a la furia hacia fuera allí ahora, la crisis de Katrina sigue un patrón bien nacido.

La primera etapa de ese patrón es negación. El problema no es ese malo, el pensamiento va generalmente, él no puede estar, porque no suceden las malas cosas aquí, a nosotros. El segundo es contención. Está la etapa ésta donde gente, incluyendo los líderes perfectamente capaces, intento para hacer que el problema desaparece dándolo algún otro para solucionar. La tercera etapa es la vergüenza-mongering, en la cual todos los partidos con una estaca en el problema entran en una danza frenética de la autodefensa, asignando culpa y demandando crédito. El cuarto viene sangre en el piso. En apenas alrededor de cada crisis, una persona alta del perfil paga con su trabajo, y él toma a veces a muchedumbre con él. En la quinto y final etapa, la crisis consigue fija y, a pesar de prophesies de la condenación permanente, vida se enciende, generalmente para el mejor.

Somos una manera apagado del del quinto piso en New Orleans, pero los primeros cuatro jugados hacia fuera como una vieja película.

Negación: En los días e incluso las horas antes de que el huracán pulsara, los funcionarios a todos los niveles del gobierno demostraron una carencia de la urgencia sobre la tormenta que se parece loca ahora. Nadie funcionaron fuera de maldad--eso puede ser dicho para seguro. Pero los hechos revelan la clase de parálisis traída tan a menudo encendido por el pánico y su efecto secundario irónico común, inercia. El gobierno federal recibió las actualizaciones cada hora en la tormenta, pero el jefe de FEMA, el marrón ill-fated de Michael, esperado 24 horas, por las valoraciones más abundantes, antes de pedir a personal en el área. El gobernador del estado, en sus comunicaciones tempranas con el presidente, pidió principalmente la ayuda financiera para los esfuerzos de la limpieza de la ciudad. En el nivel local, el alcalde dejó 12 horas críticas transcurre antes de pedir una evacuación de la ciudad.

La negación frente a desastre es humana. Es la principal y la gente inmediata de la emoción se siente en el final de recepción de cualquier noticia realmente mala. Eso no excusa qué sucedió en New Orleans. De hecho, una de las marcas de la buena dirección es la capacidad de dispensar con la negación rápidamente y la cara en la materia dura con los ojos se abre y los puños levantados. Con las crisis particularmente malas haciéndoos frente, los buenos líderes también definen realidad, fijan la dirección e inspiran a gente que se mueva adelante. Apenas pensar en Giuliani después de 9/11 o Churchill durante la Segunda Guerra Mundial. La negación no viene exactamente importar--un boldness directo, tranquilo, feroz.

Todo el que era difícil de obtener durante el desastre en New Orleans. Pero puede ser que sea discutido que la negación en y sobre New Orleans comenzó hace tiempo. New Orleans era una ciudad con la vida más del de 20% debajo de la línea de la pobreza, de una tarifa del homicidio casi 10 veces más arriba que Nueva York, y de una tradición insuperable de la corrupción política.

¿Por qué tomó un huracán para revelar estas condiciones inaceptables?

New Orleans estaba también enterada bien que su sistema del dique era inadecuado para una tormenta importante y que el apuro económico de sus ciudadanos, con su carencia de coches y del efectivo, hizo planes de la evacuación sin setido.

¿Por qué tomó un huracán para probar esos puntos?

En ambo caso, único respuesta ser negación, que fiable primero fase crisis, que en Katrina caso, suceder antes, durante, y después real tormenta.

Contención: Para esta segunda fase fiable en crisis, Katrina no era ninguna excepción. En compañías, la contención juega generalmente hacia fuera con los líderes que intentan mantener la “materia” reservada--una pérdida total de energía, como todos los problemas, y especialmente las sucias, salen y estallan eventual. En el caso de Katrina, la contención vino en una forma relacionada, buck-pasando--empujando la responsabilidad del desastre a partir de una porción del gobierno a otra en esperanzas de hacerla salir. La ciudad y el estado gritaron para la ayuda federal, los feds dijeron no podrían enviar en las tropas (literalmente) hasta que el estado pidió ellas, el estado dijeron que no aprobaría el plan federal de la relevación, y redondo y redondo fue el bastón de mando.

No hay capa una buena capa. La burocracia, con su pettiness y formalidades, retarda la acción y la iniciativa en cualquier situación, negocio o de otra manera. En una crisis tener gusto de Katrina, él puede ser mortal. La parte terrible es que Katrina pudo haber evitado algo de su manosear burocrático si FEMA no había sido enterrado en el departamento de la seguridad de la patria. Como entidad independiente por décadas anteriormente, FEMA se fue mejor. Pero la seguridad de la patria del interior, FEMA era una capa abajo, torcido adentro y dificultado por jerarquía del gobierno. Y para hacer materias peores, su cabeza, marrón de Michael, aparece haber sido un operario político inexperto--haciendo su cita un ejemplo de la ineficacia burocrática en su peor.

Vergüenza-mongering: Éste es un período en el cual todos los tenedores de apuestas luchan para conseguir su lado de la historia contada, con sí mismos como los héroes en el centro. La vergüenza-mongering de Katrina había arruinado en la sobremarcha de martes, cerca de 48 horas después de la recalada. El wager que nunca antes de hace que una tormenta llegue a ser tan politizada. Muy rápidamente, Katrina no era un huracán--era una prueba de la dirección de George Bush, era una reflexión de la raza y pobreza en América, era una metáfora para Iraq. Los demócratas utilizaron el acontecimiento para definir George Bush para sus propios propósitos; los republicanos--después de que retrase y con marcado menos gusto--utilizado te para definirlos detrás. La palabra clave aquí es retrasa. Porque en cualquier crisis, los líderes eficaces consiguen su mensaje hacia fuera fuertemente, claramente--y temprano. George Bush y su equipo en Washington no hicieron eso, y están pagando él.

Sangre en el piso: A partir del momento que llegó a ser obvio que Katrina era un desastre de la crisis-gerencia, tú sabía que a alguien principal iba a rodar. Eso es qué sucede generalmente en el del cuarto piso de crisis. Poblar la necesidad de sentirse que alguien ha pagado, y ha pagado querido, porque qué fue mal. El marrón de Michael era la opción obvia--un individuo que tenía pocas credenciales duras en su bolso de defensas. Y si Katrina es como la mayoría de las crisis, su sangre no será la pasada derramada. En algunas semanas, más cambios del personal en FEMA y seguridad de la patria son seguros venir, y los políticos en New Orleans y Luisiana serán hicieron y se arruinaron por lo que hicieron durante la tormenta.

Eventual, todas las crisis salen, y la voluntad de New Orleans también. Las aguas retrocederán; la gente volverá y reconstruirá. En un año, los medios divulgarán que el progreso hacia normalcy se ha hecho. En tres años, los mejores diques construidos siempre serán terminados con la gran fanfarria; el Superdome o su reemplazo habrá sido equipado para guardar a millares de gente contenida y alimentada por un mes. En cinco años, antes-y-después de las fotos de New Orleans boggle la mente.

La historia nos demuestra que las crisis se parecen casi siempre llevar algo mejor. Eso está quizá porque las crisis revelan cómo y donde está quebrado el sistema de las maneras que hacen la negación no más factible. Tienen una manera de forzar soluciones verdaderas para suceder.

El huracán Katrina tiene el potencial de hacer eso en New Orleans--para obligar a líderes en el gobierno y el negocio que encuentren maneras de romper el ciclo de la ciudad de la pobreza y de la corrupción. Las oportunidades son enormes porque eran las pérdidas. Hay una pizarra en blanco para que el cambio comience, y él muy probablemente voluntad. Reloj justo que los empresarios acometen adentro con ideas y la energía, la revitalización vieja y crear nuevos negocios con la ayuda de los políticos del dinero outbidding uno otro para lanzar en el problema. Reloj justo que los residentes de New Orleans se reúnen a los trabajos que se crean con un nuevo alcohol del optimismo. Las crisis como Katrina tienen una manera de galvanizar a gente hacia un futuro mejor. Ésa es la quinto y final parte del patrón--la mejor partición.

¿Ahora, puedes preguntarse que si la mayoría de la cada crisis sigue un patrón, por qué no podemos manejarlos mejor, o aún los prevenimos?

En negocio, muy a menudo. En un cierto plazo, las organizaciones pueden pasar con varias crisis, pero ellas pasan muy raramente a través del mismo tipo dos veces. ¿La razón? Las compañías van típicamente a los extremos después de una crisis. Lanzan encima de fortalezas de reglas, de controles y de procedimientos al arreglo qué entró mal en el primer lugar. En esa manera, construyen una clase de inmunidad a la enfermedad que felled los. Es muy inverosímil, por ejemplo, que Johnson & Johnson tendrá siempre otro desastre producto-que trata de forzar como Tylenol.

La inmunidad a las crisis viene de aprender. Las crisis nos enseñan donde está quebrado el sistema y cómo repararla así que no se romperá otra vez. En última instancia, el aprender es porqué los desastres, en negocio y en naturaleza, tienen el potencial de hacer las organizaciones que sobreviven ellas tanto más fuertes a largo plazo. Y el aprender revelará la gerencia de la crisis de Katrina para cuáles era--un patrón histórico significó estar roto.

Sr. Welch, presidente anterior y CEO de general electric, es el autor, con Suzy galés, de “ganar” (Collins, 2005).

 

FRESES Y RECOMENDACIONES DEL GATO GALES, JACK WELCH

Frases y recomendaciones del gato gales Jack Welch

como ir a ver a gato gales es muy caro acá tienen algunas de sus frases celebres:

 

  Capacidad de una organización de aprender, y de traducir que el aprender en la acción rápidamente, es la última ventaja competitiva.
Gato galés


Un ejecutivo sobrecargado, estirado demasiado es el mejor ejecutivo, porque él o ella no tiene la época de meddle, repartir en trivia, incomodar a gente.
Gato galés


Cambiar antes de que tengas que.
Gato galés


Dar confianza en sí mismo de la gente es en gran medida la cosa más importante que puedo hacer. Porque entonces actuarán.
Gato galés


El Globalization nos ha cambiado en una compañía que busca el mundo, no apenas para vender o a la fuente, pero para encontrar el capital intelectual - los mejores talentos y las ideas más grandes del mundo.
Gato galés


Estaba asustado del Internet… porque no podría mecanografiar.
Gato galés


He aprendido que los errores pueden a menudo ser tan buenos un profesor como éxito.
Gato galés


Si la estrategia de GE de la inversión en China es incorrecta, representa una pérdida de mil millones dólares, quizás un par de mil millones dólares. Si correcto, es el futuro de esta compañía para el siglo próximo.
Gato galés


Si escoges a gente adecuada y te das la oportunidad de separar sus alas y de poner la remuneración pues un portador detrás de él tú casi no tiene que manejarlas.
Gato galés


Mi trabajo principal desarrollaba talento. Era jardinero que proporcionaba el agua y el otro alimento a nuestras 750 personas superiores. Por supuesto, tuve que sacar algunas malas hierbas, también.
Gato galés


Los encargados fuertes que toman decisiones resistentes para cortar trabajos proporcionan la única seguridad en el empleo verdadera en mundo de hoy. Los encargados débiles son el problema. Los encargados débiles destruyen trabajos.
Gato galés


Los años 80 se parecerán como una caminata en el parque cuando están comparados a los nuevos desafíos globales, donde los aumentos anuales de la productividad de el 6% pueden no ser bastantes. Una combinación del software, de cerebros, y del funcionamiento más duro será necesaria traer ese porcentaje hasta el 8% o el 9%.
Gato galés


La esencia de la competitividad se libera cuando hacemos que la gente cree que qué ella piensa y lo hace es importante - y después que sale de su manera mientras que la hacen.
Gato galés


El Internet es el Viagra del negocio grande.
Gato galés


Reunimos las mejores ideas - dar vuelta a las reuniones de nuestros encargados superiores en orgías intelectuales.
Gato galés


Hemos sido solamente ricos en este país por 70 años. ¿Quién dijo que ought tener todo el esto? ¿Ordained?
Gato galés


La buena voluntad de cambiar es una fuerza, aunque él significa el hundimiento de la parte de la compañía en la confusión total durante algún tiempo.
Gato galés

 

RODRIGO GONZALEZ FERNADEZ
CONSULTAJURIDICACHILE .BLOGSPOT.COM
RENATO SANCHEZ 3586 DEP 10
TELEF. 2451168- 5839786
SANTIAGO,CHILE

JACK WELCH : Supervalorado: Porqué Gato galés no es dios

 casero Clasificado

Supervalorado: Porqué Gato galés no es dios

Una aplicación reciente el semanario de los editores ofreció una publicidad de la dos-página separada touting “el libro lo más con impaciencia posible anticipado del año.” El impacto prometido de la comercialización $1 millones incluirá al parecer la TV nacional y los puntos de radio, los aspectos en el CNBC y la Today Show, y “tránsito que anuncia” en Nueva York, Washington, la C.C., y Boston.

Es decir conseguir listo conocer a Gato. El título del libro, tema, y autor nominal es, por supuesto, Gato galés, el presidente que sale y cuadro superior de general electric (que posea el CNBC y la Today Show) y fácilmente el héroe corporativo lionized vivo. Los libros de Warner famoso acordaron pagar $7.1 millones galeses - casi un expediente para el nonfiction - para contar su historia; el libro tendrá que probablemente ser millón-vendedor apenas a romperse incluso.

Es duro imaginarse qué Gato, deuda hacia fuera en septiembre, agregará al cuerpo ya voluminoso del trabajo que describe galés y de sus técnicas de gerencia. Entre por lo menos los diez títulos en este oeuvre están las obras clásicas tales como consiguen mejor o consiguen batidas!: 31 secretos de la dirección de Gato de GE galés; Controlar tu destino o algún otro: Lecciones en dominar el cambio - de los principios Gato galés está utilizando revolucionar GE; Gato galés y la manera de GE; Negocio la manera galesa de Gato; y la actualización apenas-publicada consigue mejor o consigue batida!: 29 secretos de la dirección de Gato de GE galés. (Al parecer dos de los secretos originales no filtraron hacia fuera.) los hagiographers galeses lo han declarado “el Vince Lombardi del negocio,” “una forma heroica de CEO,” “el líder de negocio más grande del mundo,” “el encargado del siglo,” y “CEO del siglo.” Casi pensarías que galés era sin ayuda responsable del crecimiento de la economía global entera. Oh, espera, también te han acreditado con ése: “Mientras que el CEO lo más extensamente posible admirado, estudiado, e imitado de su tiempo,” discutió fortuna, “galés ha enriquecido no sólo a los accionistas de GE pero también a accionistas de compañías alrededor del globo. Su impacto económico total es imposible calcular pero debe ser un múltiplo de escalonamiento de su funcionamiento de GE.”

Los críticos galeses (cuando pueden ser encontrados) señalan típicamente a los despidos masivos que él ha supervisado en GE o a las alegaciones que las plantas de GE han contaminado el río de Hudson. (Libro muckraking de Thomas el F.O'Boyle en cualquier coste es probablemente el escrito contra-Galés más comprensivo hasta la fecha.) solamente éstos y los ataques relacionados, lo que su mérito, es en gran parte al lado del punto por lo que los aumentadores de presión galeses. Mientras GE no sea abrumado por un cierto escándalo masivo (pensar Firestone) o pleito federal (pensar Microsoft), la voluntad galesa sea juzgada en última instancia por su impacto en el fondo de GE.

Y ese impacto parece impresionante. En el an o 80, el año antes de que sea galés sintió bien al CEO, GE registró los réditos de áspero $26.8 mil millones; en 2000 eran casi $130 mil millones. Cuando es galés asumió el control, la bolsa juzgó a compañía valer cerca de $14 mil millones. Su capitalización de mercado es hoy áspero $490 mil millones, haciéndote a la compañía más valiosa del mundo.

Pero hay una diferencia entre ser un buen CEO - que galés ha sido - y el ser undisputed a campeón absoluto de la dirección corporativa. O, ponerlo otra manera, pensar de Gato galés como acción. Si la manera más sensible de calibrar el valor actual de una acción es el cociente famoso de las precio-a-ganancias (P/E) que es, el cociente de un coste del mercado de acción a los beneficios reales o previstos de la compañía - entonces considerar la reputación galesa como “precio” y tu logro como “ganancias.” Una acción se puede supervalorar, a veces violentamente así pues, aunque su sólido de la mirada de las ganancias. En términos de la línea de fondo, los logros galeses son sólidos. ¿Pero su reputación? Como múltiplo de lo que él ha logrado realmente, ha debido lejos también pricey comprar.

* * * * *

¿Qué lecciones podría Gato contener que justificaría su avance $7.1 millones? Bien, un pedazo de consejo dominante que la oferta galesa de la fuerza - pero no probablemente - es que la mejor manera de parecer un gran encargado es trabajar para una gran compañía. CEOs se representa a menudo como casi sin ayuda responsable de las buenas fortunas de sus compañías. (Esto es una noción CEOs abraza al hacer o defendiendo sus paquetes de remuneración a mano; Galés sí mismo ha beneficiado de este razonamiento, por una suma de $93.1 millones estimado en 1999 y $122.5 millones el año pasado.) así que él estaba Lou Gerstner que dio vuelta alrededor de IBM, las heces Iacocca que ahorraron Chrysler, y de Gato galés quién “restableció” GE. Pero la verdad es a veces justa el revés. Aunque la mayoría de los observadores discuten GE como la casa que Gato construido, él es más verdad decir que GE es la casa que construyó a Gato.

Juan Francis galés (es decir, Gato) tomó las rienda en GE en 1981, siguiendo un proceso largo, exhaustivo, y competitivo supervisado por su precursor, registro Jones de la sucesión. Pero, contrariamente a la noción que galés heredó a compañía moribunda, las cosas eran pozo bonito que iba ya. Sobre el curso de la restricción de Jones en la tapa, que comenzó en 1972, el rédito había crecido en un índice anual medio de 12 por ciento, y las ganancias habían crecido en 16 por ciento. La vuelta ofreció por Roberto Slater, autor De GE nuevo: Cómo Gato galés restableció a institución americana (así como tres otros volúmenes galeses), es que galés “no deseó esperar hasta que general electric estaba en apuro…. Para guardar esas figuras de declinar, galés sabía que él tuvo que empujar a la compañía para hacer más competitivo.” Janet Lowe, autor de Gato galés habla y la biografía reciente galesa: Un icono americano, ecos esta línea: “El desafío para galés era manchar apuro antes de que ocurriera, para tomar medidas preventivas, y para hacer la mayor parte de el enorme ímpetu de GE.”

Muy bien. Y de hecho GE ha hecho un promedio de un sólido 12 por ciento de crecimiento anual de las ganancias a través del tiempo galés en la tapa, y de cerca de 15 por ciento durante los ocho años pasados. ¿Pero si “había ocurrido” ningún apuro todavía cuándo él asumió el control, y GE se jactó ya “enorme ímpetu,” por qué crédito galés con un renacimiento más bien que con mantener a más allá del expediente de la excelencia? La verdad es que mientras que los biógrafos del CEO necesitan a héroe de la grande-que-vida, no lo hizo GE. De hecho, como James C. Collins e I. Jerry Porras explica en su libro celebrado y profundo 1994 construido al último, la firma ha gozado de éxito bajo serie de ejecutivos innovadores que estiraban de nuevo a los 1900s tempranos.

Temprano en el vigésimo siglo GE comenzó qué se llama el primer laboratorio de investigación industrial principal en los Estados Unidos. Sus encargados superiores en los años 20 y los años 30 iniciaron ideas de la “gerencia aclarada”, tales como vacaciones pagadas para la mayoría de los trabajadores, que ayudaron a atraer y a conservar talento superior, y movieron shrewdly la compañía en los aparatos electrodomésticos. “Pocas corporaciones son más progresivas o manejadas mejor,” Forbes observado en 1929. En los años 50 GE era otra vez un pionero, este vez en descentralizar su estructura de gerencia para animar independencia divisional y el crecimiento, pavimentando la manera para las nuevas unidades de negocio organizadas alrededor, por ejemplo, los plásticos. Su CEO en los años 50, Ralph Cordiner, fundó la universidad corporativa bien conocida de la compañía adentro Croton-en-Hudson, Nueva York, que se ha descrito como la primera facilidad privada diseñada para codificar y para enseñar habilidades de gerencia. En los años 60 la compañía experimentó con nuevas industrias de nuevo, y, mientras que forcejearon algunos de estos experimentos, otras - los plásticos, los motores del aeroplano, y especialmente la decisión dejaron su rama de la división del crédito hacia fuera en otros servicios financieros - pusieron la fundación para el conglomerado industrial que GE es hoy. Cuando es galés asumió el control después de que los años 70 de la recesión e inflación-plagado, Jones fueran una figura celebrada que arrendamiento tenía GE izquierdo, en las palabras del biógrafo galés Lowe, “uno del más fuerte [las compañías] de América” en términos financieros; su grado de deuda era triple-UNo.

¿Cómo fuerte GE ha estado debajo de galés? Una prueba patrón popular es vuelta en la equidad (HUEVA) - ganancias como porcentaje de la equidad del accionista - que mide cómo la gerencia ha utilizado eficientemente a accionistas capitales para crear beneficios. La figura mediana para los beneficios como porcentaje de la equidad del accionista entre las compañías de la fortuna 500 era el año pasado 14.6 por ciento. Según GE, su HUEVA anual media debajo de galés ha sido 25.8 por ciento, que es excepcional. Pero no es única, incluso para GE. En construido al último, Collins y Porras compilan las figuras de las HUEVAS del pre-tax para siete “las eras del ejecutivo” en GE; encuentran que galés alineados fifth. (Usar un número actualizado proporcionó por GE que incluye los años excepcionales del auge desde entonces que el libro fue publicado, él pone tercero.) Collins y Porras no sugieren que galés haya hecho un mal trabajo - salen de su manera de observar su respecto “por su expediente de pista notable” y “logros inmensos.” Su punto es que “respetan GE aún más para su expediente de pista notable de la continuidad en excelencia superior de la gerencia sobre el curso de cientos años.”

De hecho, a pesar de la comercialización de galés como “uno mismo-hizo el hombre,” a “rebelde,” y un “revolucionario,” él es realmente un hombre de compañía que se levantó para arriba a través de las filas y después continuó muchas de las tradiciones de sus precursores. En armonía con el costumbre de GE, galés se convirtió el CEO después de pasar su carrera entera en la compañía. Él ensambló en 1960; para el momento en que el graduado animara a América que se riera de la idea de un futuro de plásticos, él había tomado la carga del departamento de negocio de los plásticos de GE. Él era parte del círculo interno de Jones de encargados superiores durante la mayor parte de el arrendamiento de Jones. No obstante deseas caracterizar los cambios y el galés de las decisiones hecho durante sus 20 años en la tapa de GE, provinieron su fondo como iniciado consumado. Y entre las muchas cosas galesas no ha cambiado en GE es el hábito institucional de promover de dentro: Su sucesor, Jeffrey R. Immelt, es también de cosecha propia.

* * * * *

Pero Immelt no podrá beneficiar de la segunda lección Gato pudo ofrecer ésos que desean emular carrera galesa: Se convierte un CEO en los años 80 tempranos. En una era cuando el funcionamiento común se ha convertido en (para mejor o para peor) la una medida verdadera de éxito corporativo, es útil haber comenzado tu arrendamiento pues CEO momentos antes del funcionamiento más grande del toro-mercado de toda la hora.

Este funcionamiento ha sido conducido no apenas por ganancias crecientes pero por un cambio enorme en cuánto están dispuestos los inversionistas a pagar esas ganancias. En 1981, la acción de S&P 500 negoció, en promedio, en nueve ganancias de las épocas, según llamada financiera de Thomson la primera. Hoy, el promedio es casi 25 ganancias de las épocas (manera sobre la figura histórica de cerca de 15 ganancias de las épocas). Para ser seguras, las partes de GE negocian bien sobre esto, en 38 ganancias de las épocas (más en esto abajo). Pero no hay simplemente negar que galés - desemejante, por ejemplo, de Jones - funcionó GE durante un período cuando los vientos del sentimiento del inversionista soplaron poderosamente en las partes posterioras de los precios de parte, y que mucho de su ojo-hacer estallar parte-vuelve funcionamiento es atribuible a un cambio de mar general en qué inversionistas están dispuestos a pagar la acción. (Considerar esto: P/E de GE es actualmente el 51% sobre el promedio. Si, en un mercado menos abundante, ese promedio caído a su norma histórica de 15, y GE sostuvieran sobre su premio, las partes de compañía caerían de cerca de $50 a cerca de $29 una parte. Si los P/E medios fueran 9, y GE guardara otra vez su premio, su precio de parte sería $18 - o el 64% debajo de su precio reciente.)

Por supuesto, eso no cambia el hecho de que GE es hoy la corporación más valiosa del mundo, medido por la capitalización de la bolsa. Éste, si podemos conseguir abajo a las tachuelas de cobre amarillo, es el hecho de la base del mania galés: Él mejoró por sus accionistas que cualquier persona.

Excepto eso no es verdad. Sí, la subida de las partes de GE durante arrendamiento galés ha sido impresionante. Pero vuelta otra vez a la fortuna relativa a este año 500. ¿Dónde GE alinea en el índice de la vuelta anual al excedente de los inversionistas la última década? Cincuenta-quinto. Un gran funcionamiento, ser seguro, pero no en una clase por sí mismo. A otra parte en sus 500 edición, la fortuna observa que, sobre 17 años, las partes de Colgate-Palmolive decisivo han superado los de GE. (El horizonte del tiempo de año 17 se enclavija al arrendamiento del CEO de Colgate-Palmolive, la marca de Reuben, que evita la prensa y no es, innecesario decir, siendo ofrecido la siete-figura los repartos del libro.)

Pero entonces, hay muchos criterios por los cuales calibrar el funcionamiento de una compañía, y aumentos crudos de la bolsa puede no ser el mejor. (Según lo observado arriba, los aumentos monumentales hechos por la acción en general - el S&P 500 está encima de áspero 2.000 por ciento desde 1981 - tuercen comparaciones directas entre los funcionamientos comunes en los pares pasados de décadas y los de los arrendamientos del CEO de pre-80.) construido al último emplea una medida mejor de éxito corporativo: Mide el funcionamiento de la acción de una compañía individual concerniente al mercado durante el mismo período. La manera más fácil de expresar esto está como cociente simple: Collins ha calculado que, a partir la 1981 a 1995, partes de la acción galesa de GE stomped el mercado más amplio por un factor de 2.4 a 1. Seguramente que el funcionamiento asombroso del éxito está cerca de único - algo quitó por solamente algunos jefes corporativos semejantemente celebrados.

De hecho, no. En su libro próximo, bueno a grande, Collins encuentra a once compañías que baten esta prueba patrón. A principios de este año, él escribió sobre el CEO anterior de una tal firma, Kimberly-Clark, en la revisión del negocio de Harvard. A partir la 1971 a 1991, la acción de esa compañía superó el mercado por un cociente de 4.1 a 1 bajo dirección de un Darwin E. Smith. “Pero pocos personas - incluso estudiantes ardientes de historia del negocio - han oído hablar de Darwin Smith,” Collins escribieron en HBR.

* * * * *

¿Tan porqué es galés descrito rutinariamente como el líder corporativo más grande de su generación, si no del siglo? La parte de la respuesta es que, durante carrera galesa, la relación de América con los líderes de negocio ha cambiado. Para los arrancadores, el negocio filtrado generalmente con la cobertura de la bolsa en redes tiene gusto del CNBC, recibe una atención mucho más pública que hizo en el an o 80. Agregar a esto a subida de compañías de la tecnología, de Microsoft a Apple a Dell, que aparecía venir de ninguna parte en la fuerza de los individuos visionarios que logros emprendedores inspiraban de una manera que pocas figuras políticas podrían emparejar. Mirando para hacer negocio accesible en una edad del auge y de la innovación económicos, la prensa contó con frecuencia historias del negocio a través del prisma de individuos - Iacocca, Bill Gates, trabajos de Steve, galeses. En su día, el registro Jones también fue alabado por sus pares como la nación el CEO admirado y más influyente. Es justo que el público más ancho no era ése interesado en tales cosas detrás entonces.

Pero hay otra explicación también. Galés ha dado Wall Street qué desea. Y, en los años 80 y los años 90, qué deseó sobretodo estaban las compañías que entregaron resultados fiable, sin las sorpresas, cuarto por el cuarto. Según lo observado arriba, GE negocia en un premio distinto e impresionante al P/E de otras compañías. Éste es algo galés alcanzado. Cuando él asumió el control, GE negociaba en un P/E de ocho, áspero conforme al mercado más amplio. Típicamente, P/E de una compañía se contrae mientras que sus réditos y ganancias aumentan; los inversionistas consiguen cada vez menos abundantes en cuáles están dispuestos a pagar ganancias, por la razón lógica que los aumentos del porcentaje en crecimiento de las ganancias consiguen más resistentes replegar mientras que los números consiguen más grandes. Sin embargo, GE debajo de galés ha hecho el contrario: El mercado ahora es al parecer un believer lejos mayor en el potencial de crecimiento de GE que era en 1981. Eso es un truco aseado cuando consideras a ese enano de hoy de las ganancias los hace de dos décadas.

Una razón que los mercados pudieron haber recompensado GE galés con un múltiplo tan abundante es que la compañía ha dominado las ganancias trimestrales rituales con eficacia casi misteriosa. “Wall Street ama los más de 100 cuartos” - ahora es 103 - “de crecimiento ininterrumpido en la renta neta que han ocurrido debajo de Sr. Welch,” los tiempos de Nueva York resumidos tarde el año pasado. Esto no es terminantemente exacto, esa secuencia comenzó desde entonces en 1975, seis años antes de que sea galés asumió el control. No obstante, es una hazaña increíble para rodar hacia fuera crecimiento ordenado de operaciones de continuación en una base trimestral para eso de largo, con una variedad amplia de torceduras y de vueltas económicas a corto plazo.

Increíble puede correcto. Pues los vientos galeses de la era abajo, algunos críticos han sugerido que los métodos por los cuales GE produce su vaunted números trimestrales del crecimiento pueden ser menos que prístino. Una historia persuasiva de Jon Birger en la aplicación del noviembre de 2000 el compartimiento del dinero discutió que la compañía utilice “un número de confusión pero los trucos al parecer legales para alcanzar su vaunted consistencia.” (GE respondió enviando una nota a sus analistas comunes que etiquetaban el artículo del dinero “una colección sin precedente de absurdo. ”) La fortuna (discutible aumentador de presión más grande galés) siguió el 19 de marzo con una historia llamada “la contabilidad en el país de las maravillas.” Cada uno luchada en el matorral de las cargas de la reestructuración, aumentos especiales onetime, y ventas y adquisiciones.

Los observadores son particularmente sospechosos del expediente de GE de usar aumentos únicos y la reestructuración carga para compensarse sin la interrupción que fluyen las ganancias trimestrales. Lo más recientemente posible, las cargas se asociaron a cerrar la cadena de Montgomery Ward, que fue poseída por el capital de GE, fueron compensadas por un aumento onetime de la venta del último de la estaca de la firma en PaineWebber. Tenía estos acontecimientos ocurrió más lejos aparte, habrían balanceado en última instancia hacia fuera la misma manera, pero habrían podido crear una inmersión en crecimiento de las ganancias o un punto que habrían sido duros rematar la estación próxima de las ganancias. Y se parece curioso que muchos aumentos onetime de GE, adquisiciones, y cargas especiales se balancea invariable y suavemente cada tres meses.

Entonces hay el plan de jubilación de la compañía. Según lo observado en una columna 1999 por Alan Abelson en Barron, repetido en dinero, el plan de jubilación de GE se ha financiado completamente por años; se invierte en la acción y seguridades de renta fija, y cuando los aumentos en el fondo pasan la cantidad la compañía debe pagar, la diferencia cae en su renta divulgada. Esta cantidad ha crecido en un clip más rápido que cabalmente ganancias en los últimos años, y en 2000 sumó $1.74 mil millones, o cerca de 13.7 por ciento de red. (GE ha parado últimamente el usar de la frase “renta del plan de jubilación del total” para describir esta figura, en lugar etiquetándola “reducción de costes de la pensión” en su informe anual más último; pero es la misma cosa.) que el punto es que este número no tiene nada hacer con los negocios reales de GE, sino que ayuda a la compañía a resolver sus blancos agresivas del rédito-crecimiento cada cuarto.

Por supuesto, la contabilidad corporativa puede conseguir extremadamente creativa sin el afoul corriente de la ley - o aún afoul de funcionamiento de las buenas prácticas de negocio - y nadie ha sugerido que cualquier gimmickry puede ir en máscaras un negocio dañado. El peligro consiste en dejar el mania a corto plazo “hace que el cuarto” mina la salud a largo plazo del balance. No hay evidencia que tiene hasta ahora, pero tales cosas llevan un de largo plazo el juego hacia fuera.

* * * * *

Las ocasiones son que GE seguirá siendo sano debajo de Immelt - otra vez, porque es un negocio con el talento ejecutivo profundamente y de par en par. Cuál está menos claro es si el optimismo intangible, atado al mystique galés, que ha ayudado a inflar el crecimiento de la acción de GE pueden sostener hacia fuera. Llevará años, por ejemplo, la figura hacia fuera si el acto pasado galés, la mega-adquisición de Honeywell, jugará hacia fuera tal y como previsto. Si el proceso de la integración golpea un topetón de la velocidad - si, el dios prohibido, algo interfiere con ése raya trimestral de las ganancias que el optimismo de las bueno-vibraciones podría desaparecer.

Aunque el rockiness del mercado tiene izquierdo GE comparte esencialmente plano sobre los últimos 18 meses, él todavía se tasa abundante. Si esta generosidad deteriora incluso suavemente - el crecimiento de GE de la opinión retarda un pedacito - afectará seriamente las partes de GE. Suponer que P/E de la acción gozó simplemente de un premio de 10 por ciento sobre promedio actual del mercado (históricamente el alto). Eso golpearía cerca de 29 por ciento del precio de parte actual de GE - o limpiaría hacia fuera $142 mil millones whopping del valor total de la compañía. Tales son los peligros de una acción tasada para reflejar una creencia en la perfección directiva. Incluso ahora, las partes de GE son cerca de 19 por ciento de su semana 52 alta, no debido a ganancias más débiles, pero porque los inversionistas no están dispuestos a pagar tanto esas ganancias como utilizaron a. Si es galés escogió la época perfecta de tomar el control de una compañía que éxito sería medido por valor del accionista, Immelt puede haber escogido el peor.

En la cubierta de Gato, galesa usa una mueca amistosa, un suéter crema-coloreado, y la mirada de un hombre que calcule su expediente habla para sí mismo. Él es listo hablar de la tripa, explicar su éxito, para compartir sus secretos. Algunos de ellos, de todas formas.


Una versión muy similar de esta historia apareció en el 11 de junio de 2001, aplicación la nueva república.

tapa

Música Clasificado Tarjeta del informe del anuncio New Orleans Titanes de las finanzas

 

¿Quiere ganar? Jack Welch ofrece algunos consejos prácticos

¿Quiere ganar? Jack Welch ofrece algunos consejos prácticos


A Jack Welch, ex presidente y consejero delegado de General Electric, le encanta que le escuchen. Después de jubilarse hace cuatro años y publicar una autobiografía, ahora Welch ha escrito un libro sobre su filosofía de gestión titulado “Winning” (Ganando), y se dedica a promocionarlo en sus frecuentes conferencias y entrevistas concedidas a los medios. Pero a diferencia de la mayoría de los grandes oradores, Welch no es de los que aburre. Recomienda franqueza y predica enérgicamente con el ejemplo.

El pasado mes, Welch acudió a Wharton para hablar sobre su libro, del que su mujer Suzy es coautora. La sala estaba abarrotada, y en lugar de pronunciar la típica conferencia, se produjo un acalorado debate entre Welch y Knowledge@Wharton, seguido a continuación de una ronda de preguntas por parte de los estudiantes allí presentes. He aquí algunos ejemplos del Welchismos que pudieron escucharse durante el acto:

- Las diferencias entre liderazgo y gestión son “farfullas académicas”
- “No aceptes un trabajo porque es lo que tu madre quiere. No seas una víctima. Tú eres el responsable de tus decisiones”.
- “Al final, las empresas que triunfan son lo único que sostiene nuestras sociedades. Los gobiernos no crean nada”.

Welch siempre ha sido elogiado, principalmente en Wall Street, y asimismo desdeñado, sobre todo por sindicatos y trabajadores a los que ha despedido. Ha sido considerado el estándar a partir del cual todo consejero delegado debería ser juzgado, ya que consiguió que GE remontase el vuelo e incrementarse su valor de mercado durante los 20 años en que ocupó el puesto. Bajo el mandato de Welch, GE se convirtió en la empresa de mayor valor del mundo, con un aumento en su capitalización de mercado de 400.000 millones de dólares. En el libro publicado el pasado año Lasting Leadership (Liderazgo duradero), cuyos autores son Knowledge@Wharton y Nightly Business Report, Welch fue designado uno de los 25 líderes empresariales más influyentes de los últimos 25 años.

Ordenar y despachar
Ante la pregunta de cuáles fueron los retos a los que se ha tenido que enfrentar durante su particular estilo de gestión en GE, Welch señalaba que los primeros años de la década de los 80 fueron tiempos tormentosos para la empresa, en parte debido a que GE estaba asfixiada por la competencia de las empresas japonesas. “Tenemos que tener presente que estamos hablando de hace bastante tiempo, cuando se pensaba que los japoneses iban a apoderarse de todos los empleos de Estados Unidos”, señalaba. Además, la economía estadounidense estaba haciendo aguas; había mucho desempleo y altas tasas de inflación. Cuando Welch, que había iniciado su carrera profesional en Plastics and Medical de GE, tomaba las riendas en 1981 tenía “174 personas trabajando en planificación estratégica y tres negocios que desde hace 20 años perdían dinero”. Así que Welch empezó duro, haciendo desaparecer decenas de miles de puestos pero asimismo consiguiendo que los empleos de los trabajadores que permanecían fuesen más seguros. Estas decisiones fueron las causantes de que a Welch se le apodase con un mote bien conocido por todos, “Neutron Jack”, y también de que GE volviese al buen camino y empezase a crecer.

En opinión de Welch, muchos gestores evitan tomar decisiones duras, pero al final, en el fondo, están haciendo daño a sus empresas y, a largo plazo, a los empleados a los que están intentando proteger. Welch habló con una pasión especial sobre el valor de la franqueza, un tema que aborda extensivamente en Winning. “La falta de franqueza es el mayor defecto no escrito presente en los negocios”, escribe Welch. “Primordialmente bloquea toda idea inteligente, toda decisión rápida y a todo buen empleado que quiere ayudar. Es lo peor de lo peor”.

La falta de franqueza es especialmente terrible cuando hace que los supervisores no proporcionen a sus subordinados un feedback riguroso en un estúpido intento por “ser agradable”. Tal como explicaba Welch, “Luego llega la recesión. Hay despidos y los trabajadores se preguntan ¿Por qué yo? Y es cuando descubren que su jefe no estaba contento con el trabajo que venían desempeñando. Llevo trabajando aquí 20 años ¿Por qué no me lo han dicho antes?”. En GE Welch insistió en que sus managers adoptasen una filosofía de “ordenar y despachar”, esto es, anualmente tenían que hacer un ranking de todos sus empleados y despedir al 10% que se situase en lo más bajo de dicha clasificación. Suena bastante duro, pero Welch recordaba que es algo que se hace constantemente para todos en el sistema educativo. Unos cuantos suspenden o abandonan. “¿Por qué sólo se dan notas a los niños, no a los adultos?”, se preguntaba añadiendo que para que este sistema sea justo debe estar basado en la franqueza. Los empleados deben recibir regularmente informes sinceros y exhaustivos.

Dos factores valiosos de la cultura corporativa creada por Welch en GE fueron las conversaciones sin rodeos y, sorprendentemente, la informalidad. Welch insistía en que la gente lo llamase “Jack” porque estaba convencido de que así se sentirían más cómodos y podrían ser sinceros con él.

Crear una fuerte cultura corporativa y crear líderes son las obligaciones fundamentales de cualquier consejero delegado, decía. Welch clasificó a los managers en cuatro grupos. Los que demuestran tener los valores adecuados y consiguen los objetivos de beneficios en sus divisiones. Ésos son ascendidos. Los que no tienen ni lo uno ni lo otro y son despedidos. Los que tienen los valores adecuados pero no logran los objetivos. “Les das otra oportunidad”. Y los que consiguen los objetivos pero no comparten los valores de la empresa. Ésos lo mejor son los típicos bocazas cuando lo que tú quieres es compañerismo. “Ésos son los que acaban con las empresas”. Aunque resulte duro, los jefes tienen que librarse de ellos porque, si no lo hacen, pueden corroer la cultura de la empresa. A largo plazo eso es peor que ver caer los resultados de una división.

Las culturas empresariales “desajustadas” a menudo también debilitan las adquisiciones, explicaba Welch. Y como ejemplo señalaba la adquisición por parte de GE de la firma de corretaje Kidder Peabody. En 1994 GE se vio obligada a vender Kidder Peabody cuando ésta se vio envuelta en un escándalo relacionado con la compraventa de bonos. “La única motivación de los empleados de Kidder Peabody eran las bonificaciones”, explicaba. “Querían que siempre fuesen mayores. En GE teníamos una cultura cooperativa, y en Kidder no había ningún tipo de cooperación. Mas bien su filosofía era Devora lo que mates. Cuando Kidder se estrelló, me encontraba en el servicio de caballeros y un tipo quería saber cómo iba ésta situación a afectar a sus bonificaciones. No le importaba que la empresa hubiese recibido un duro golpe”.

Las lecciones aprendidas con el caso Kidder actuaron como repulsivo a finales de los 90 para que Welch no adquiriese ninguna empresa tecnológica californiana. “Por aquél entonces había ingenieros que obtenían BMWs en concepto de bonificación”, recordaba. “Era una locura. Tendríamos que haber explicado a nuestros ingenieros que diseñan motores jet por qué ganaban la mitad de lo que se pagaba en San José”. Las empresas ganadoras son meritocracias, y las meritocracias demandan recompensas y también castigos, explicaba. Pero también es necesario que la gente que realiza tareas similares sea tratada de manera similar. Las meritocracias pueden ser estrictas, pero no arbitrarias. En este contexto, Welch subrayaba su afamada competitividad y su obsesión por ganar. “Odio perder”, decía. “Las empresas perdedoras no hacen nada. Los trabajadores están asustados porque no tienen seguridad laboral. Las empresas ganadoras ofrecen un futuro”.

También mejoran las comunidades en las que se localizan, señalaba Welch. Por ejemplo, después del reciente tsunami en el suroeste asiático los empleados de GE hacían una contribución de 2,6 millones de dólares. “Los perdedores no revierten nada. ¿Crees que los trabajadores de IRS han donado 2,6 millones de dólares?”

Welch añadía que hoy en día su definición propia de ganar incluye muchas más cosas que la que empleaba en sus años de carrera empresarial. “Hoy creo que ganar tiene que ver con personas que definen sus objetivos y los cumplen, sin ser víctimas. Defines hasta donde quieres llegar y luego te lanzas a por ello”. No obstante, incluso Welch admite no haber triunfado en todas las situaciones. “No se puede ganar siempre”, decía. “En tu carrera hay veces que pasas de héroe a villano”.

Por ejemplo, Welch contaba como hizo literalmente “volar una fábrica” durante su primer año en GE (de hecho fue una explosión de un tanque en una fábrica de plásticos bajo su supervisión que hizo un agujero en el tejado). Su superior le envió a ver a su jefe mutuo, el cual, para sorpresa de Welch, no le despidió. Escuchó la explicación de Welch y le advirtió que no volviese a ocurrir. Años más tarde Welch se sintió como un villano cuando se publicaba en primera página del periódico Wall Street Journal el escándalo Kidder Peabody. Además de publicidad negativa, el propio Welch y otros empleados de GE fueron ridiculizados y tachados de “criminales”. “Tu carrera no siempre es lineal”, decía. “Pero lo importante es ser capaz de levantarte y volver a la lucha”.

 
RODRIGO GONZALEZ FERNADEZ
CONSULTAJURIDICACHILE .BLOGSPOT.COM
RENATO SANCHEZ 3586 DEP 10
TELEF. 2451168- 5839786
SANTIAGO,CHILE