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Thursday, April 21, 2011

Longueira, camiseteado: “Yo siempre he sido un aliado de Piñera”

Longueira, camiseteado: "Yo siempre he sido un aliado de Piñera"

Artículo correspondiente al número 298 (22 de abril al 6 de mayo 2011)

 

Si hay alguien que descoloca en la derecha, ese es Pablo Longueira. Por cascarrabias, por crítico, porque sigue siendo el líder de la UDI, porque tiene olfato, porque es reconocido como animal político, porque se arranca con los tarros, porque conoce los hilos de este mundillo a la perfección.

Un mal necesario para La Moneda, dicen por ahí. Aquí, el nuevo jefe de los senadores UDI explica por qué para ayudar al gobierno, le saca la mugre. ¿Cuándo va a estar contento? "Si logramos una estructura en la conducción política que no fabrique autogoles". Por María José O'shea; fotos, Verónica Ortiz.

 

El miércoles pasado –como todos los miércoles en los últimos años–Pablo Longueira llegó a su casa a comer con su señora y sus hijos. Horas antes, se había enfrascado en un duro debate con la Concertación en el Senado por la llamada Ley del súper 8. Y él se lo saboreó. Le gusta eso de arrinconar al adversario político.

Pero en su casa sí que lo esperaba un notición que lo dejó fascinado: Longueira será abuelo.

-¿Le vino el viejazo?
-Para nada. No sé cómo alguien se puede sentir tan joven a pesar de que le han dicho que va a ser abuelo. Estoy feliz, viviendo una época cincuentona y, en lo político, cerrando una etapa muy importante de mi vida, que es haber estado 30 años en esto. La cierro intentando contribuir en estos 3 años que me quedan –a través de mi rol como jefe de senadores de la UDI– a que se consolide una nueva generación que conduzca a la centroderecha.

-¿Ahora sí que se va de la política? Lo ha dicho varias veces.
-Es que, aunque nadie me crea, esta no es mi vocación. Recuerdo el día en que Jaime Guzmán me planteó que lo ayudara a construir un partido, y de eso han pasado 30 años… Y estos son los últimos tres. No hay vuelta atrás. -¿Qué va a hacer? -Voy a tener 55 años y supongo que tendré la misma energía. Una vez conversando de esto con mi señora, le dije que probablemente me va a ver igual de poco que me ha visto en la política.

-Ahora que menciona a Jaime Guzmán, ¿qué le pasa cuando recuerda el episodio –durante el caso Spiniak– en el que dijo que él le había hablado? Eso pasó a ser parte del colectivo…
-La gente bien intencionada tiene muy claro que fue un error de lenguaje, y los que piensan mal, lo usan con mala intención. Yo me lo tomo con naturalidad, porque ni siquiera el periodista de la radio enganchó. O sea, si yo le digo que hablé con Jaime, me preguntaría "cómo, a qué hora, dónde, etc…". Se sacó de contexto un error lingüístico, porque él me había preguntado qué creo que habría hecho Jaime en una situación como la que estábamos viviendo.

¡Ojalá Jaime me hablara! (se ríe).

-Mucha gente lo empezó a tomar por loco a partir de ese episodio…
-Claro, porque además hay que ubicarlo en el contexto en que estábamos. La adversidad comunicacional que enfrentábamos, en que los medios le daban tribuna desatada a la mentira, era una situación muy compleja.

-¿Ha sido la época más estresante de su vida política? ¿Tomó alguna pildorita, aunque fuera para dormir?
-Nunca he tomado una píldora, porque siempre he creído que el cuerpo te avisa. Y prefiero que el cuerpo me avise. Si uno empieza a parar los avisadores del cuerpo, no llegas a las causa de lo que está pasando. Es decir, cuando estoy durmiendo mal es porque el cuerpo me avisa que tengo que bajar el ritmo y cambiar ciertas cosas.

-¿Y por dónde le avisa a usted su cuerpo? ¿Colon, hígado, jaqueca…?
-Me basta el aviso que me da todos los días el espejo cuando me miro las ojeras…

Muchos éxitos y malas encuestas

"A Pablo le volvió el alma al cuerpo", comentan en la UDI. Esto de ser jefe de los senadores, pero con acceso al comité político de La Moneda, lo tiene en llamas. No tiene problemas en reconocer que le habría encantado ser ministro, pero ya que no lo es, encontró en este rol una forma de entrar a la cocina política del gobierno que, en su visión, está revolviendo muy mal la olla. Y su estrategia hoy, dice, es lograr que la UDI, RN y el gobierno trabajen para el mismo plato. Todo, "por el bien de Chile". Sin agenda personal, asegura:

-Había tomado la decisión de no volver a asumir cargos relevantes, pero estoy feliz de poder trabajar para que este no sea un paréntesis de cuatro años. Soy parte de una generación de dirigentes de la derecha que, si bien hemos cometido muchos errores, fuimos muy exitosos. No fue casualidad para mí que el triunfo de la derecha en el gobierno haya coincidido en la misma elección con el momento en que la UDI y RN se convirtieron en los partidos más grandes de Chile.

-Pero vaya que les ha costado ser gobierno…
-Creo que ha sido difícil asumir una responsabilidad, porque no se construyó un necesario afiatamiento entre los partidos y el gobierno desde el momento de la instalación en La Moneda. Eso fue un error que se ha ido manifestando en muchos episodios durante el año, en que esa falta de coordinación, de trabajo en equipo, ha generado episodios que llegan a empañar lo que ha sido un muy buen gobierno. Los indicadores de delincuencia se redujeron, los del SIMCE mejoraron notablemente, se eliminaron las colas en Salud, se enfrentó un terremoto y se está creciendo al 6%, se presentó el proyecto del postnatal y se eliminó el 7% de los jubilados…. Esta falta de análisis político, de planificación, no puede seguir. Es absurdo que el presidente tenga los resultados en las encuestas que tiene con todos estos éxitos del gobierno. Hay un déficit de comunicación política.

-¿Y este va a ser su foco ahora?

-Sí. De alguna forma, todos estos éxitos que nombramos se transmiten en política en la medida en que la gente de nuestro sector se sienta involucrada, interpretada. Esto ha sido un problema. En la política, la infantería, el partidario, cumple un rol muy importante: si no es capaz de repetir por qué encuentra bueno su gobierno, es difícil. Nosotros no podemos terminar estos cuatro años sin que la gente pueda repetir en dos palabras la esencia de lo que hicimos.

-El famoso del problema del relato...
-Claro, por ejemplo, que lo que quede sea "crecimiento con libertad", un concepto muy propio de nuestro mundo y que se puede aplicar en la educación, el trabajo, el transporte, etc. Es algo con lo cual se puede ser coherente.

-No como "la nueva forma de gobernar", dice usted.

"Es absurdo que el presidente tenga los resultados en las encuestas que tiene con todos estos éxitos del gobierno. Hay un déficit de comunicación política".
-Esa frase siempre la encontré muy arriesgada, es algo muy complejo de cumplir permanentemente, a pesar de que sí hay un nuevo sello en la forma de hacer las cosas. A mí me gustaría algo que dijera "hoy soy más libre, con la derecha elijo más".

-Pero ahí la pregunta obvia es: ¿y por qué no puedo elegir, entonces, si abortar o no? ¿O casarme con un hombre o con una mujer?
-A lo que voy es a lograr que nuestro proyecto social se enmarque en esa libertad. Una persona que gana el sueldo mínimo no es libre, porque no elige nada: ni dónde vivir, ni dónde estudian sus hijos, ni dónde se atiende cuando está enfermo. No tiene libertad de elegir lo básico. Yo me refiero a ese mundo, no a las ocho manzanas. Además, si no se construye este referente, cada uno sigue actuando en su trinchera. Los líderes de RN y la UDI deben entender que tienen dos preocupaciones hoy: la representación de sus partidos y lo colectivo. Y tienen que supeditar lo primer a lo segundo. Y en el caso del gobierno, también tiene que dejar de hablar de nosotros "y ustedes", refiriéndose a los partidos.

-¿Qué recepción ha tenido en el gobierno este planteamiento? ¿Cree que puede haber un cambio?
-Hay una cierta edad en que uno ya no cambia. No se trata de que cambien las personas, sino que institucionalicemos un funcionamiento entre quienes asumimos ciertas responsabilidades. Cada uno tiene muchos defectos y virtudes, pero tenemos que enfrentar las debilidades de forma común, con un relato. Y habiendo éste, le ponemos una plataforma a todas las opciones presidenciales que tiene la derecha para 2013.

-¿Sin relato no hay continuidad?
-Puede haber igual por cosas coyunturales, pero dificulta el hecho de que no haya. Tenemos que instalar una idea fuerza que haga que ganemos las municipales del próximo año. El que gana esa elección se queda con la presidencial.

-¿Cuándo va a estar satisfecho Longueira?
-Me sentiría contento si logramos una estructura en la conducción política que no fabrique autogoles. No podemos tener ruidos en nuestro propio sector. He visto una muy buena recepción en La Moneda. Al final, todos trabajamos para que al gobierno le vaya bien. No es fácil hacer este cambio, pero estamos todos conscientes de que hay que hacerlo. El diagnóstico lo compartimos todos, y eso es bueno para empezar a construir algo común.

-¿Y es positivo que usted plantee ese diagnóstico en la prensa, si ya se lo ha dado en privado al presidente?
-Es fundamental. Lo más importante, cuando se hace un análisis, es que tu mundo lo conozca y te encuentre la razón, porque eso genera las energías para cambiar. Esto no es ser díscolo, porque ese es el que hace críticas sin argumentos con el solo objeto de salir en los medios.

-¿Nadie le reprochó en el gobierno su entrevista en Tolerancia Cero?
-Nadie. Es posible que muchos tengan críticas, porque puedo haber cometido muchos errores, pero no me lo han dicho. Al contrario, muchos me dicen que qué bueno que lo diga, porque todos sienten más o menos esta misma angustia.

-¿Los parlamentarios?
-Ministros, parlamentarios…

-¿Pero qué va a ser ahora?¿Un nexo político entre el gobierno y el Congreso, el operador de La Moneda?
-Ninguna de esas cosas. Soy uno más de un colectivo. Lo que quiero lograr es que lo más pronto posible el gobierno deje de hablar de ustedes y nosotros.

-Pero, por ejemplo, si La Moneda le pide que saque adelante un proyecto en el Congreso y para eso tiene que pasar sobre la UDI, ¿lo hace?
-Es que ese es el escenario que no tiene por qué darse. Eso es lo que llamo autogoles.


Fuente:

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Rodrigo González Fernández
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Empresas familiares: el desafío de crecer

 
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por Daniela Arce

Estas compañías mientras más se agrandan, más pequeñas y obsoletas quedan sus estructuras de gobierno corporativos ¿Qué están haciendo para dar el paso de un directorio estilo pater familia a uno más complejo y profesional? ¿Cómo acompañan el proceso las escuelas de negocios?

En la niñez se juega, se aprende nuevas actividades y el asombro es pan de cada día. Sin embargo, una vez que llega la adolescencia, comienzan las crisis existenciales, los cambios de humor y el no saber qué hacer consigo mismo.

Aunque es sólo una analogía, es también el rumbo que las empresas familiares suelen experimentar al crecer. Definidas como organizaciones donde su propiedad accionaria de forma mayoritaria está en manos de una familia, tienen que hacer frente a desafíos como llevar a cabo la sucesión y dejar en claro las reglas dentro de la compañía, con el fin de evitar confundir los negocios con la parentela

Algo nada fácil, al menos para esas empresas que pasaron de la lógica de boliche a la de grandes corporaciones que operan en muchas partes y en muchos rubros.

La historia de estas empresas -sin importar el tamaño- es por lo demás, medianamente conocida: corresponden a un legado familiar, empezaron de a poco, corrieron riesgos y tuvieron descendientes preparados para tomar el mando. A su vez, representan alrededor del 85% de las empresas en América Latina donde se encuentran pequeñas empresas y los grandes grupos económicos en cada país, según afirma  Gonzalo Jiménez, Gerente de Desarrollo de Mercados, Proteus, Chile.

Ahora estas empresas comienzan a ser más relevantes desde la perspectiva del management, pues con el crecimiento de América Latina, muchas se han convertido en grandes corporaciones, con inversiones en distintos países y en los más variados rubros. Incluso AméricaEconomía ha puesto el ojo en ellas, desde que comenzaron a rebasar las fronteras nacionales con sus negocios, pues muchas de ellas han alcanzado la categoría y el Ránking de las Multilatinas, cuya nueva versión publicaremos en el número de abril de la edición impresa. 

Detrás de estas historias, hay una eficaz gestión, que ha hecho crecer organizaciones como el peruano Grupo Brescia o el Grupo Bimbo de los Servitje en México, con medidas que no han dejado al azar ningún aspecto, y que de paso han llevado a sus fundadores o presidentes a figurar entre los hombres más millonarios de América Latina, según consta en el Ránking de los 50 Mayores Millonarios de América Latina, que prontamente publicaremos en internet.

"Están mejor preparadas para enfrentar la tercera generación en la línea de sucesión. En América Latina se pueden llegar a ver a empresas familiares que están en manos de la séptima y hasta la octava generación", afirma Jiménez, quien ve cómo de a poco estas empresas han ido desarrollando gobiernos corporativos más complejos y modernos, pese a mantener el control en manos de quienes las fundaron, sosteniendo altos porcentajes de propiedad y así garantizar independencia al no tener que responder mayormente a otros accionistas.

Una fórmula aún presente en Europa, sobre todo en países como España, Francia, Italia y Portugal, y muy distinta a la de EE.UU., donde las familias tienen un bajo nivel de propiedad, incluso en empresas que llevan el apellido de los fundadoresm como Hilton, Disney o Ford. Esto, porque las grandes empresas estadounidenses están abiertas en bolsa, dada la necesidad de desarrollar agresivas políticas comerciales y de expansión geográfica.

A pesar que buena parte de las compañías familiares han sabido crecer en América Latina, no han estado ni están exentas de complicaciones de gobierno corporativo, pues los cambios en esta lógica de crecimiento y cambios de estructura producen situaciones nuevas

Situaciones nuevas que las escuelas de negocios comienzan a indagar, en el afán de ser los sastres de ellas, cuando comienzan a necesitar pantalones largos.

Entrenando al sustituto

Como el grueso de las grandes empresas latinoamericanas no dan el paso de convertirse en organizaciones donde la propiedad está diluida y consecuentemente no se desarrollan gobiernos corporativos más complejos, el problema de la sucesión sigue siendo uno de los más relevantes.

"Si la persona que lleva el mando se muere y no hay nada claro, las organizaciones fracasan. Por eso se debe planear la sucesión de manera temprana", dice Esteban Brenes, profesor de Estrategia y Negocios Familiares y Titular de la Cátedra  "Steve Aronson" en Estrategia Agroempresarial, en Incae, Costa Rica.

Por eso los dueños de empresas les hablan a sus hijos desde que son pequeños para que estos hagan lo mismo con sus hijos y así. Es la lógica para que se internalice el proceso. Brenes asegura que " primero se debe tener claro que hay que realizar la sucesión en vida, luego elegir a un sustituto y enseñarle cómo llevar la empresa y finalmente es recomendable que al retirarse del liderazgo del negocio no se vaya para su casa, sino que permanezca en la junta directiva, por ejemplo".

Guillermo Quiroga, director de la Escuela de Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, aconseja que "el proceso se haga cuando el heredero tenga entre 30 y 40 años. A los 20 años puede verse obligado, en cambio a los 30 ya debe haber estudiado un máster y tener más experiencia. Esto para que ingrese a la compañía en un puesto de liderazgo y no en el staff", dice.

Pero no sólo un tema de filiación y edad advierte Quiroga. "Si no se da la sucesión a tiempo, y el sustituto no se forma adecuadamente a un mundo más complejo que su sucesor, no habrá ni el tiempo, la energía ni el perfil necesario", dice.

Tampoco es conveniente esperar posibles impuestos a las herencias, que los empujen a trabajar estas prácticas. " Debe nacer de una iniciativa interna de la compañía, es decir, tienen que reconocer los beneficios que un buen sistema de sucesión le entrega a la empresa y asumirlo como un desafío más. Es lo que implica una buena gestión profesional", explica Jiménez.

Las exigencias a los sucesores también se complejizan conforme la compañía va creciendo. Cuando son pequeñas se les exige a los posibles herederos ser profesionales para estar en el negocio, pero cuando se trata de una gran firma, se exigen postgrados y experiencia en otras empresas. De lo contrario, simplemente no heredan, por mucho que eso implique desatar episodios de teleserie en las familias.

Trazando las reglas

El gobierno corporativo es fundamental y la profesionalización es clave. "Según algunos estudios, más del 70% de las empresas familiares no consigue avanzar hacia un gobierno corporativo moderno. Sin embargo, el 30% restante decidió, en algún momento de su crecimiento, implementar el un cambio en el directorio", dice Jiménez.

Antes de la modernización de los directorios, las compañías de esta naturaleza "funcionaban bajo un protocolo familiar. Es el pacto social de la familia, donde se establecen políticas de origen doméstico para poner los límites (o no) para la interferencia de los asuntos familiares. Si un país tiene una Constitución, las empresas tienen reglas que se establecen en los temas de conflictos", explica Quiroga. 

Sin embargo, el punto es cuán adecuadas son esas reglas.

En un estadio más arriba, se establece una nueva institucionalidad (en general un directorio profesional, cuyos directores son realmente auónomos) para establecer nuevas funciones para nuevas políticas, en relación -por ejemplo- a la desvinculación, salario, participación, conflicto de interés y otros. En una segunda línea se sitúan a profesionales que harán la parte ejecutiva. 

"En todas partes las empresas familiares que no dan este mínimo paso, van colapsando, mientras que las más visionarias y con sentido estratégico, están dando paso a la profesionalización", dice Quiroga.

Esto es necesario, porque así se puede competir en los mercados y obtener inversiones, créditos bancarios, buenas condiciones de parte de proveedores, cercanía y confianza con los clientes e, inclusive, talento.

A veces estas acciones no se establecen por el sólo hecho de una mejor gestión de parte de las familias, sino también porque los Estados promueven cambios. Por ejemplo, "en Chile la Superintendencia de Pensiones desarrolló una instrucción que limita la cantidad en que las AFPs chilenas pueden invertir en empresas donde el capital accionario es más del 65% de una sola familia, con esto poniéndole una dificultad a grandes transnacionales chilenas como Falabella y Cencosud", dice Jiménez, de Proteus.

Autora: Daniela Arce

http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/empresas-familiares-el-desafio-de-crecer

 


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presidente del consejo para la transparencia plantEa “los pendientes” que existen en la materia

 

presidente del consejo para la transparencia plantEa "los pendientes" que existen en la materia

Raúl Urrutia: "Las empresas del Estado deben estar sujetas al control ciudadano"

Es partidario, además, de la desclasificación de la información del Ejecutivo, en un plazo determinado.


Por Claudia Betancourt M.



El presidente del Consejo para la Transparencia, Raúl Urrutia, ha tenido un semana movida. Almuerzo con el jefe de Estado en La Moneda, encuentro con la presidenta de Transparencia Internacional, además del Seminario Internacional de Transparencia. Todo, en el marco del segundo aniversario de la puesta en marcha de la Ley de Acceso a la Información Pública.

- ¿Es necesario pensar en ajustes y mejoras a la Ley? 
- El año pasado le enviamos al presidente un oficio mediante el cual solicitábamos algunos mejoramientos de la Ley 20. 285. Básicamente,lo que dice relación con los plazos de entrega de información, dado que son muy cortos; también, la posibilidad que se permita la desclasificacion de algunas informaciones que se encuentran en poder del Ejecutivo a los 10 ó 15 años, o que se determine claramente, todo el procedimiento de archivo que existe en el Estado, que es uno de los temas en que estamos bastantes atrasados.

- ¿Cuáles son los principales obstáculos que afectan la transparencia del Estado?
- Más bien, cuáles son aquellas materias que dicen relación con darle un mayor fortalecimiento a la Ley de Acceso a la Información Pública. Como por ejemplo, la forma para mejorar o especificar bien las causales de reservas, notificaciones, etc.

- Usted ha sido crítico con las modificaciones que se impulsan en la Ley Orgánica Constitucional de Muncipalidades, y sobre el proyecto de televisión digital terrestre, porque ambas contienen artículos que excluirían de las obligaciones la entrega de información a organizaciones ¿Mantenerlos sería un retroceso al espíritu de la Ley?
- Respecto de la Ley Orgánica Constitucional, el Ejecutivo enviará un veto al Congreso para los efectos de impedir lo que esta Ley establecía, es decir, que las Muncipalidades determinen qué es o son materias reservadas. Y debe enviarlo próximamente porque fue producto de un acuerdo político entre todos los partidos y el Ejectuvo, a petición nuestra. Respecto de la TV digital, se están tramitando indicaciones. También vamos a tener resultados positivos en el sentido que todos los organismos que dicen relación con esta materia estan sujetas a Ley 20.285.

- ¿Está de acuerdo en sacar de la Ley algunas normas especiales que dificultan acceder a la información de las empresas públicas, por ejemplo, o de aquellas que gozan de las denominadas autonomías constitucionales, como el Banco Central?
- Esos temas no los hemos discutido, porque como usted lo señala, el Banco Central es un órgano autónomo. Ahora, yo sería partidario que las empresas del Estado estuvieran sujetas en su totalidad a la Ley de Transparencia porque son muy pocas las empresas estatales que compiten con empresas privadas. Yo me pregunto: ¿Ferrocarriles con quién compite? Son entes públicos, con financiamiento del Estado; son platas públicas. Por lo tanto, yo creo que estas empresas deben estar sujetas al control ciudadano como están todos los servicios públicos.

- ¿Cómo considera se ha desarrollado la designación de cargos a través del sistema de Alta Dirección Pública?
- No me referiré a otros órganos del Estado.


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