NO ESTAS SOLO O SOLA EN ESTE MUNDO. SI TE HA GUSTADO UN ARTICULO, COMPARTELO, ENVIALO A LAS REDES SOCIALES, FACEBOOK, TWITTER

Thursday, July 16, 2009

Las Habilidades Directivas y el Género: Ideas y Reflexiones

Las Habilidades Directivas y el Género: Ideas y Reflexiones

| María Luisa de Miguel |

Podríamos empezar por preguntarnos por qué hay que formar en Habilidades Directivas a las mujeres, ¿no las tienen? ¿no las conocen? , ¿no las desarrollan?, ¿es esa la razón por la que las mujeres no están ascendiendo a los puesto de poder?.

Rotundamente no.

¿Existen entonces habilidades directivas masculinas frente a las femeninas?


SOLEDAD MURILLO en su libro "El mito de la vida privada" (Siglo XXI-2006) no hay competencias femeninas y masculinas sino valores que favorecen el desarrollo de unas competencias concretas.

ejecutiva con carpeta

Las mujeres al igual que los hombres tenemos una serie de capacidades, que no dependen del género, si no de la persona, pero esas capacidades no sirven de nada si no se conocen y se desarrollan, y la forma en las que las desarrollamos depende de nuestros valores personales, que son la causa más profunda de nuestro comportamiento.

Los valores se van formando a lo largo de la vida, a través de la educación, las experiencias, y del entorno o contexto social en el que nos movemos. Desde luego que las experiencias dependen en gran medida de las oportunidades o entornos en los que estamos, y que a distintas oportunidades, distintas experiencias.

Podemos estar dotadas de una gran capacidad de comunicación, pero si nos hemos educado y hemos vivido en un entorno poco comunicativo difícilmente habremos desarrollado esa capacidad.

En definitiva todo ello condiciona nuestro aprendizaje, nuestros patrones de conducta, y por tanto el desarrollo de nuestras capacidades.

Ya Daniel Goleman estableció que las competencias emocionales, que son la base para el desarrollo de las habilidades directivas, no están determinadas genéticamente si no que se van adquiriendo, desarrollando, adaptándose a lo largo de la vida.

La única diferencia hasta la fecha, desde mi punto de vista, entre hombres y mujeres en este aspecto es que el hombre ha ido a lo largo de su evolución aplicando sus capacidades al entorno en el que se movía, el mundo económico, productivo y ha moldeado ese mundo a su forma, respondido a las situaciones, conflictos, relaciones en la forma que ha considerado oportuna y utilizando como ha creído sus capacidades desarrollando un estilo de dirección que no ha sido cuestionado hasta la fecha porque no había otro.

Las mujeres sin embargo, relegadas al mundo doméstico han desplegado sus competencias personales y desarrollado sus habilidades de una forma diferente, o unas más que otras respondiendo a las necesidades del entorno en el que se movían.

Las reglas del mundo productivo y del mundo doméstico son distintas, así como las relaciones que se generan y los valores que se priman y es por eso que el desarrollo de habilidades ha sido distinto, pues quisiera que me respondierais si en el mundo de la familia, la casa, los amigos, no es necesario utilizar:

  • Organización
  • Toma de decisiones
  • Trabajo en equipo: liderazgo, delegación
  • Comunicación: escucha activa, empatía, asertividad
  • Gestión de conflictos
  • Negociación
  • Gestión del tiempo

¿Hay algún rincón, sector del mundo, de la humanidad donde no haya que gestionar personas, dinero y tiempo? Lo que difiere es la forma en que se hace, y la forma depende de los resultados que hay que obtener, los objetivos que se persiguen o las reglas y valores que imperan.

Por verlo de una manera más gráfica; son numerosas las referencias en artículos, entrevistas y estudios a la mayor capacidad de organización y gestión del tiempo de la mujer. Esta habilidad no es femenina, simplemente es una habilidad que la mujer ha tenido que desarrollar de una forma más intensa: en la gestión de una casa no hay personal para delegar con lo que todas las tareas las tenía que desarrollar la mujer, cuando se incorpora al mundo laboral, la necesidad de conciliar le exige desarrollar al máximo de nuevo la organización y la gestión del tiempo para poder llegar a todo.

PILAR GOMEZ ACEBO en una entrevista apunta ''Las mujeres prestan mucha atención al detalle, a atender el gesto, a captar el timbre de voz o la mirada, y lo hacen de una forma que a la mayoría de los hombres se les escapa''.

Creo que se está refiriendo a la intuición femenina. ¿Cómo sabe la madre cuando el niño llora por hambre, por dolor de dientes, por dolor de estomago, por cansancio? A base de sacar conclusiones de la observación de los detalles en el comportamiento del niño/a.

mujer con hijos en familia

No son pues distintas las habilidades que se requieren en la empresa, de las que se requieren para la llevanza de una casa o en la formación de una familia, lo que son distintos son los modos en que esa habilidades se despliegan, el uso de unas u otras habilidades con mayor intensidad, la mayor o menor complejidad de desarrollo de las mismas.

Yo a esto lo llamo el CURRICULUM OCULTO de la mujer no en la acepción extendida, que se refiere a la exigencia de condiciones, cualidades, capacidades que no están escritas. Si no en el sentido de que poseen habilidades que se les han ocultado a los ojos.

Por tanto las mujeres estamos dotadas de capacidades para ejercer la dirección de grupos y organizaciones, y hemos desarrollado esas capacidades si bien en una forma distinta a los hombres, debido a que el entorno y el contexto social en el que lo hemos hecho estaba dominado por valores distintos a los imperantes en el campo de acción masculino.

Saquemos a la luz nuestro currículum sin miedo, sin vergüenza, pongámonos en valor y démosles un giro, adaptémoslos a las necesidades del nuevo entorno.

Algunas de las causas que impiden el acceso al poder de las mujeres

No conocer y desarrollar esas habilidades suponen un freno en el acceso a los puestos de dirección, pero ese freno es el más fácil de traspasar, hay otros más complejos o quizás sutiles porque están pero no se ven en toda su dimensión, nos referimos al tan citado techo de cristal: Junto con la compatibilización de la vida personal y profesional, la CULTURA ORGANIZACIONAL conforman los dos pilares que sustentan ese techo de Cristal.

Cultura empresarial-organizacional

Todo grupo crea una identidad común, que dirige la forma en que las personas que forman parte del mismo se relacionan entre sí, creando reglas, estableciendo barreras de entrada, de movimiento en el grupo y redes sociales que mantienen la cohesión de sus miembros de una forma similar a lo que ocurre dentro de una familia.

Esa identidad común se crea a lo largo de los años por el mantenimiento de unos valores y reglas que crean y transmiten los líderes de ese grupo, así funcionan y perviven. Esas reglas y valores no forman parte del conocimiento explícito, se transmiten de forma oral y diría conductal.

Cada empresa tiene su propia cultura, y el mundo empresarial en general tiene una cultura propia construida por los valores y reglas masculinos que son los únicos existentes hasta no hace mucho más de 25 años y que siguen imperando porque en las cúpulas de dirección hay un altísimo % de hombres dirigiendo a cada vez un número más grande de mujeres, sin que este aumento en la base se traduzca proporcionalmente en la cúspide.

El peso que desempeña la cultura empresarial obstaculizando la promoción de mujeres en puestos de alta dirección ha sido recientemente destacado en el informe Oportunidad 2000, iniciativa promovida por diversas empresas británicas y diseñada específicamente para aumentar la representación de mujeres en puestos directivos (Mill., Blackman, Headlam-Wells, Laws y Matfin, 1998

Parece claro que si esa cultura está formada por reglas como:

  • jornadas laborales interminables
  • disponibilidad full time
  • jerarquía vertical
  • interconexión vida personal y laboral
  • reuniones de trabajo durante comidas o cenas, en las que se tratan asuntos no laborales
  • relaciones sociales excesivas como forma de crear relaciones laborales
  • distintos sistemas de comunicación
  • ejercicio del poder
  • los temas de conversación
  • el acento en la cantidad y no en la cualidad o calidad.

Los hombres consideran que las mujeres no actuamos según estas reglas por lo que no somos válidas dentro de la empresa porque solo en base a estas reglas las cosas funcionan y se obtienen los resultados.

Las opciones parecen claras, te adaptas a las reglas o te quedas fuera, adaptarse puede suponer renunciar a exponer nuestras formas de hacer, pero lo que es peor puede suponer un desgaste personal que no se si merecerá la pena.

Mercé Pániker, empresaria y consultora de la ONU dice que tiene dos posibilidades: o hacer lo que hacen los hombres directivos, lo que se enseña por hombres en las escuelas de negocios, o actuar según su propia identidad. Creo que a muchas les falta seguridad y confianza para saber que tienen un estilo propio. Entonces imitan al hombre, que es lo fácil. Ni extraen sus facultades femeninas ni aceptan el riesgo que supone hacerlo.

Existen números estudios en materia de liderazgo que revelan, siguiendo a Sánchez Apellániz, que la manera de pensar, sentir y actuar de las mujeres es diferente y que por ello puede hablarse de un estilo de dirección diferente que se caracteriza por:

  • énfasis en las personas y los procesos
  • liderazgo como responsabilidad de todos
  • constitución de estructuras menos burocratizadas, priorizando las relaciones sociales y el sentido de comunidad
  • "dejar hacer" potenciando profesionalmente a los colectivos a través de sus propios conocimientos e ideas
  • participación y diálogo como procesos educativos
  • clara preferencia por los enfoques cooperativos y consultivos
  • estilo colaborativo, compartido y no competitivo
  • énfasis en los procesos democráticos
  • desarrollo de políticas del cuidado y apoyo mutuo.

Con estas premisas el choque está asegurado. Además debemos tener en cuenta que estamos irrumpiendo en un mundo construido por otros en el que los que están se sienten cómodos con lo que hay, y las nuevas inquilinas llegan y hay cosas que no comparten y quieren cambiar y aquí se genera el miedo al cambio que es uno de los 5 MIEDOS que acechan al ser humano según PILAR JERICO y el del cambio aglutina como base todas las motivaciones de los otros cuatro (poder-influencia, logro, necesidades básicas, afiliación).

Creo que este miedo a los cambios que la incorporación de la mujer a la dirección de las organizaciones puede suponer es una de las razones más importantes que están impidiendo la misma.

Pero nosotras estamos aquí para cambiar las cosas, las que no nos parecen adecuadas, justas, conformes con nuestra visión del mundo, somos una parte de ese mundo y tenemos derecho a construirlo aportando nuestro material. Lo que si tenemos es que saber cuándo y cómo cambiarlas.

LA CULTURA EMPRESARIAL U ORGANIZACIONAL construida sobre la base de valores y estilos masculinos es una de las principales causas del no acceso de estas, por ello es tan importante construir otra o matizar la existente, aportar la visión femenina (conciliación: familia, vida personal, gestión del tiempo; desarrollo de la carrera; satisfacción personal; comunicación; relaciones interpersonales).

Estrategias para el cambio

Voy a apuntar algunas de las ESTRATEGIAS que a mi modo de ver deben desplegar las mujeres para posibilitar no sólo el acceso de la mujer a puestos directivos si no su visibilidad, su puesta en valor, y lo que es más importante un cambio cultural que lleve a los hombres a ver el mundo con ojos y corazón de mujer.

Creación de Redes de Networking

Creación de redes, formales, informales, presenciales, virtuales y gestionar los contactos (Networking). Me estoy refiriendo a la creación de Asociaciones de Directivas y Profesionales, Asociaciones de Empresarias, Clubs de antiguas alumnas de Escuelas de Negocios, Redes Virtuales, Portales de empresarias.

redes de empresarias

Sus socias establecen redes de colaboración entre sí, comparten contactos, asisten a conferencias, imparten y reciben cursos de formación y editan publicaciones. Se trata de crecer profesionalmente, con el apoyo mutuo de otras féminas, y de no estar sola en la cima.

Se promueve la participación pública de la mujer en su condición de empresaria, profesional, directiva, así como el contacto entre las socias para crear negocios, colaboraciones.

Introducirte en una de estas redes te permite compartir tus problemas y tus experiencias, aprender de otras, servirte del trabajo realizado por otras.

Reduce el aislamiento y la angustia de la soledad, así mismo te permite un mayor desarrollo a nivel profesional (formativo y experimental).En estas redes existen multitud de mujeres que han pasado por lo que tu o que tienen tus mismos objetivos, hay referencias y modelos a los que puedes acudir para pedir consejo para que te abran puertas.

El poseer unos objetivos comunes y una manera de hacer común permite luchar con más fuerza y hacerla visible hacia el exterior.

Las redes cuando alcanzan un número de miembros considerable y una relevancia social por las actividades que desarrollan se convierten en grupos de presión, comienzan a tener representatividad, y empiezan a ser atractivas para el mundo de los negocios pues hay que tenerlas en cuenta. Esto es quizás lo que más debe aprovecharse, el ser necesarias, aunque sólo sea por ser mujeres y ser número, una vez dentro de nosotras depende plantear batalla.

La participación en estas redes y la participación de las mismas en proyectos o actividades dirigidas por cúpulas masculinas no deben hacernos perder de vista varias cosas:

  • Saber cuando eres necesaria y te puedes permitir el lujo de ser incómoda porque no pueden prescindir de ti.
  • No olvidarse de vistas porque estamos y para que estamos
  • Si te limitas a estar en puestos de dirección para ejercer el poder en la forma en que lo ejercen el resto ( hombres normalmente) y no para introducir cambios, cuestionamientos, estamos perdiendo una gran oportunidad

Las redes son una manifestación de la forma de ejercer el poder de las mujeres : la mujer tiende a expresar el poder en el dominio de las relaciones colaboradoras, construyendo redes informales, propiciando la cohesión y los vínculos entre los miembros, alentando a otras y otros a compartir los recursos.

Mentoring y Programas de Mentorado

ejecutiva senior

Los modelos, el apoyo, la guía, los programas de mentorado son sin duda una de las mejores armas para reforzar la posición de la mujer en el mundo de los negocios y la alta dirección, contar con una mujer directiva que te guíe, aconseje y apoyo en el desarrollo de tu carrera y en la consecución de tus objetivos, acceder a puesto de dirección o crecer como empresaria es una de las herramientas que llevan desarrollándose en EEUU desde hace más de 30 años para romper el techo de cristal.

Saber como moverte en un mundo de hombres no es tarea fácil, y si puedes contar con la experiencia de una igual que ya ha pasado por ello, seguro que el éxito es más fácil, y el camino mucho menos espinoso.

¿Por qué hacer difícil algo que puede ser más fácil?

Una mentora puede proporcionarte:

  • El conocimiento de esa cultura empresarial u organizacional que desconoces, esas reglas no escritas, saber quién es quién dentro de la organización, no tanto el poder formal si no la capacidad de influencias, con quien no hablar y con quién si, cuando y cómo, o sobre qué
  • Puede aconsejarte en la toma de decisiones y en el desarrollo de tu carrera, porque ella ya ha pasado por ello y conoce el entorno en el que te mueves
  • Te abre puertas, te presenta personas y te transmite el conocimiento tácito sobre las mismas, te proporciona contactos, te transfiere su experiencia compartiendo contigo sus aciertos y sus errores.
  • Te entrena para situaciones difíciles, te da apoyo, te ayudará a gestionar tu tiempo, establecer prioridades e incluso a conciliar vida personal y profesional.
  • Reforzará tu confianza, tu motivación, tu seguridad, tu autoestima

En definitiva con el mentoring para directivas y empresarias:

  • Se facilita a las mujeres un asesoramiento práctico en gestión empresarial y habilidades de dirección
  • Se visualiza lo que hacen las directivas y los directivos, comparando causas y resultados, y proporcionando feedback EXTERNO.
  • Se aporta la experiencia práctica de una igual que actúa como guía, modelo y consejera.
  • Se desarrollan estrategias de aprendizaje individualizado.

Para triunfar en mundos masculinos hace falta, como bien expresan varias mujeres empresarias entrevistadas en la revista Emprendedores por ejercer su trabajo en mundos predominantemente masculinos:

  • MANO IZQUIERDA para manejarse ante los recelos iniciales y hacerse oír
  • MANO DERECHA para actuar con firmeza y ejercer el dominio si hace falta.
  • Perseverancia, confianza, empatía, flexibilidad y fortaleza

Los Programas de Mentorado proporcionan modelos a seguir, y no debemos perder de vista la importancia de los modelos, y de su visibilidad. Cuando se habla de los rasgos de un directivo se han señalado rasgos asociados al comportamiento masculino porque en la dirección no había más que modelos masculinos sobre los que construir una teoría, si hubiera habido mujeres y hombres proporcionalmente al hablar de los rasgos de un directivo se hubieran señalado características predominantes en ambos y a lo mejor habría matices sobre el concepto de directivo.

Uno de los factores que inciden en el predominio de valores masculinos en el mundo laboral es la escasez de modelos referenciales femeninos, aspecto que conlleva, según sociólogos, una falta de identidad socio laboral de las mujeres.

El mentorado es una plasmación de la forma de ejercer el poder por las mujeres, Dunlap y Goldman (1991), ampliaron el concepto de "facilitador del poder" en el liderazgo de las mujeres, en el sentido de desarrollar la habilidad para ayudar a otras personas a llevar a cabo sus fines, por sí mismas, y para poder compartirlos, negociarlos o complementarlos.

Liderazgo transformacional

Orientado a la persona, incide en la motivación, fomenta la participación de los miembros del grupo, implica a las personas, elevando su autoestima, su sensación de pertenencia a.

Partiendo de esta definición y de la posibilidad que nos proporciona este tipo de liderazgo, creo que el cambio y el acceso al poder, entendido como influencia y no como autoridad, creo que las mujeres debemos liderar un cambio en las formas de hacer, introduciendo nuestros valores, poniendo en valor nuestras capacidades para ir transformando la cultura empresarial y organizacional, y eso no necesariamente se hace o se consigue sólo desde la cúpula.

Podemos ser lideres transformacionales hacia abajo (con nuestros subordinados/empleados), hacia los lados (con nuestros colaboradores y compañeros, clientes, proveedores), y por supuesto hacia arriba (con la dirección, los accionistas, la Administración.)

Para ello sin duda dominar las habilidades directivas nos va a ser de gran ayuda, sobre todo: gestión de conflictos, comunicación, empatía, negociación, delegación, trabajo en equipo.
Estaríamos pues ejerciendo una autoridad informal, basada en recursos emocionales y espirituales, frente al poder o autoridad institucional que representa la dirección basada y apoyada en lo atributos que proporciona el cargo, en los recursos físicos y materiales y que se orienta más a la administración y gestión.

La dirección trata de afrontar la complejidad de una organización, mientras que el liderazgo afronta el cambio. Así, la dirección como tarea de gestión hace frente a la complejidad planificando, creando una organización dotada de personal, así como controlando y resolviendo los problemas. Por otra parte, el liderazgo hace frente a la necesidad de cambio proyectando una visión y estableciendo estrategias, desarrollando equipos de trabajo, así como motivando y apoyando.

El objetivo de un liderazgo en la línea que apuntamos tendría tres objetivos básicos:

  • Desarrollar una amplia participación
  • Desarrollar una Visión
  • Asistir a los miembros del grupo para que superen los obstáculos en su esfuerzo por conseguir los objetivos de la misión. Incrementar su capacidad para superar los diferentes obstáculos que se vayan presentando.

Este tipo de liderazgo es el que denominamos liderazgo transformacional, que implica el incremento de las capacidades de los miembros de la organización para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y lo que entiendo como toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa.

Puedo indicar los factores ya clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional (Bass, 1985):

  • a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.
  • b) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata individualmente a cada subordinado, da formación aconseja.
  • c) Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.
  • d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.
  • e) Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros
  • f) El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la organización

Todo podemos ser líderes en nuestro entorno o ámbito para ello no necesitamos que nadie nos nombre como tales, simplemente debemos poseer un deseo de cambiar las cosas, energía, entusiasmo, confianza y seguridad para hacerlo e ir desarrollando una serie de habilidades que nos permitirán aglutinar mejor intereses personales hacia una misión común y hacer crecer a todas las personas que trabajan con nosotros y pueden contribuir a ese cambio.

MÁS INFORMACIÓN PINCHA AQUÍ
http://www.mujeresdeempresa.com/management/080901-las-habilidades-directivas-y-el-genero.asp
Fuente:mujeresdeempresa.com
Difundan libremente  este artículo
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN .
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
 
www.consultajuridica.blogspot.com
www.el-observatorio-politico.blogspot.com
www.lobbyingchile.blogspot.com
www.calentamientoglobalchile.blogspot.com
www.respsoem.blogspot.com
Oficina: Renato Sánchez 3586 of. 10
Teléfono: OF .02- 2451113 y  8854223- CEL: 76850061
e-mail: rogofe47@mi.cl
Santiago- Chile
Soliciten nuestros cursos de capacitación  y consultoría en LIDERAZGO -  GESTION DEL CONOCIMIENTO - RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – LOBBY – ENERGIAS RENOVABLES   ,  asesorías a nivel nacional e  internacional y están disponibles  para OTEC Y OTIC en Chile

el mentoring, que entendemos por mentoring

Mentoring: Aprendiendo de la Experiencia

  • El MENTORING es un método de aprendizaje, lo que supone que la responsabilidad sobre el desarrollo y la formación la asume el propio individuo. La función de la mentora es operar un cambio en la persona mentorizada introduciendo factores de madurez, interaccionándola con el entorno nuevo de la empresa, donde va a desarrollar su actividad favoreciendo su adaptación para que pueda comprender las necesidades que presenta y poder responder con efectividad a las demandas de ese entorno
 
| María Luisa de Miguel | 13.Julio.09 |

El MENTORING se destaca como un método innovador, una nueva forma de trabajar para apoyar a los nuevos empresarios/as.

Hemos vivido una época  de "locura emprendedora", en la que ya algunas voces, se alzaban para llamar a la calma y la reflexión; a recapacitar si estábamos haciendo las cosas bien, o si verdaderamente los fondos empleados en el apoyo a la creación de empresas y en especial en el apoyo al autoempleo femenino, estaban siendo todo lo efectivos que debieran ser.

Porque es verdad que el número de empresas creadas ha ido creciendo todos los años y que las mujeres están creando cada vez más empresas, siendo en este aspecto paritario la creación de empleo autónomo mujeres/hombres.

Sin embargo estos datos no son reales o no sirven a mi juicio para demostrar ese tan manido espíritu emprendedor o la tan deseada cultura emprendedora que queremos todos, se instale definitivamente en Europa. Y no sirven porque como ya he manifestado otras veces, lo difícil no es crear una empresa si no mantenerla a lo largo de la vida, y en eso parece ser que en España estamos fracasando, pues según las estadísticas de las empresas que se crean, el 80% desaparecen en los tres primeros años.

Ahora en el 2009, en plena crisis económica, habría que preguntarse donde está el espíritu empresarial, y la cultura emprendedora. ¿Cuantas empresas están resistiendo? Muchas muertes podrán se achacadas a la crisis, pero habría que profundizar más y averiguar si realmente había una sólida cultura empresarial, una buena gestión.

Algo está pasando y no lo estamos valorando adecuadamente; quizás demasiada insistencia y sobre apoyo a la creación de empresas/emprendedores, quizás una inadecuada valoración de la viabilidad de los proyectos, quizás sigue sin haber cultura emprendedora y empresarial y lo que identificamos como tal no es más que una huida desesperada del desempleo a través de la creación del propio puesto de trabajo o, finalmente, quizás estamos haciendo nacer empresas con demasiada dependencia de lo público.

Lo que parece claro es que si todos los fondos públicos dirigidos a fomentar el espíritu empresarial se están invirtiendo en programas de apoyo a la creación de empresas, sin ir más allá, la inversión está siendo poco rentable; ninguna empresa invertiría sus ahorros en 10 negocios si sólo fueran a funcionar 2, pues supondría demasiado dinero perdido en el intento.

Se impone pues un cambio de enfoque: dejar de valorar el éxito de los proyectos/programas por el número de empresas creadas y empezar a tener más en cuenta el número de las consolidadas; investigar por qué se produce un nivel tan alto de mortandad de las empresas en sus tres primeros años de andadura; qué es lo que está pasando con esos/as emprendedores/as que no pueden superar el primero o segundo año de batalla con el mercado, y por supuesto dirigir al menos parte de nuestro esfuerzo inversor a corregir estos problemas.

El Papel del Mentoring

Esta nueva visión/misión pasa por tener claro que el espíritu empresarial no puede enseñarse sino estimularse; que no es la mejor opción para todo el mundo, y por tanto el esfuerzo público de promoción debe centrarse más en crear un clima propicio y en cambiar los tópicos generalizados, que en intentar que sea mucha más gente la que decida convertirse en empresario.

ejecutiva senior mentoring

Debe combinarse el apoyo en la creación con el acompañamiento durante el crecimiento y la consolidación. Del asesoramiento y la formación debemos pasar a la capacitación y el aprendizaje, dando un mayor protagonismo a las organizaciones empresariales que son las que conocen el funcionamiento del mundo de la empresa y las que pueden enseñar a través de la experiencia de lo ya vivido.

En este nuevo enfoque el MENTORING se alza como un método innovador, y no por ser un hallazgo hasta ahora desconocido, sino porque significa una nueva forma de trabajar y sobre todo de apoyar a los nuevos empresarios/as.

Probablemente sea la apuesta más importante para conseguir reducir la desaparición de empresas en sus primeros años; esos en los que el mundo de la empresa nos es desconocido, nos sentimos solos, sin herramientas, sin saber como se dirige y gestiona una empresa. Esas carencias y dificultades se logran suplir o vencer mucho mejor si alguien pone en tu vida un mentor.

El Comité Económico y Social Europeo en su Dictamen sobre el Libro Verde: El Espíritu empresarial en Europa, cita expresamente que hay más posibilidades de éxito empresarial si los empresarios cuentan con el respaldo de mentores que complementen sus capacidades.

Mi experiencia en el desarrollado de programas de mentoring para emprendedoras y empresarias noveles, me hace apostar por este nuevo enfoque. En los programas de mentoring, las empresarias noveles han podido contar con la ayuda de otra empresaria más experimentada que a lo largo de todo el proceso las guía  para que aflore todo su potencial y capacidad y lo aplique a su desarrollo personal y al de su negocio; la introduce en el mundo de las relaciones empresariales y la ayuda a aprender a través de su experiencia lo que es gestionar una empresa día a día que no es más que tomar decisiones, resolver problemas, planificar…

El MENTORING es un método de aprendizaje, lo que supone que la responsabilidad sobre el desarrollo y la formación la asume el propio individuo. La función de la mentora es operar un cambio en la persona mentorizada introduciendo factores de madurez, interaccionándola con el entorno nuevo de la empresa, donde va a desarrollar su actividad favoreciendo su adaptación para que pueda comprender las necesidades que presenta y poder responder con efectividad a las demandas de ese entorno.

El Papel de la Mentora

En ese proceso que podríamos llamar de "culturización empresarial" debe haber una dialéctica generada por la mentora, que actúa de guía en base a su experiencia y se mueve en el equilibrio entre el apoyo y el desafío.

La mentora nunca debe:

  • Tomar decisiones por sus discípulos.
  • Establecer unilateralmente las etapas o metas
  • Garantizar el éxito
  • Solucionar problemas
  • Crear dependencia en el tutelado
  • Pretender que el tutelado sea una prolongación de su persona.

Quizás lo más característico del MENTORING es que se basa en el establecimiento de una relación entre dos personas; y se trata de una relación voluntaria basada en la confianza y la comprensión, y sobre todo en el deseo de ayudar de la mentora y la ambición de aprender de la mentorizada.

La figura de la mentora atiende pues a tres tipos de necesidades de las empresarias noveles:

  • a) Emocionales: AUTOESTIMA, SEGURIDAD, CONFIANZA EN SÍ MISMA, ACEPTACIÓN, RESISTENCIA.
  • b) Sociales: AMISTAD, RELACIONES, COMPAÑERISMO, INTERACCIONES.
  • c) Intelectuales: ESTIMULACIÓN INTELECTUAL, NUEVOS CONOCIMIENTOS/IDEAS, DESAFIOS, EXPERIENCIAS ESTÉTICAS, TÉCNICAS DE INNOVACIÓN.

El MENTORING, es un paso más en las políticas o programas de creación y estímulo empresarial, porque incide más en la persona que en el proyecto; sólo de ella depende el éxito del mismo ya que establece mecanismos que, o bien reducen el fracaso o bien muestran como gestionarlo.

Es un ejemplo más de cooperación empresarial, en el que los/as empresarios/as con experiencia, consolidados/as, asumen la responsabilidad de generar más tejido empresarial mediante una relación personalizada, en la que el/la propio/a emprendedor/a se responsabiliza y gestiona su proceso de aprendizaje y va definiendo la evolución de sus necesidades.

El itinerario es abierto ya que no hay guión preestablecido, se apoya en las situaciones reales del "aquí y ahora" y tiene una gran parte de intuitivo en su desarrollo; por eso es un proceso tan constructivo y tan enriquecedor para ambas partes.

Otras notas relacionadas


Fuente:
Difundan libremente  este artículo
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN .
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
 
www.consultajuridica.blogspot.com
www.el-observatorio-politico.blogspot.com
www.lobbyingchile.blogspot.com
www.calentamientoglobalchile.blogspot.com
www.respsoem.blogspot.com
Oficina: Renato Sánchez 3586 of. 10
Teléfono: OF .02- 2451113 y  8854223- CEL: 76850061
e-mail: rogofe47@mi.cl
Santiago- Chile
Soliciten nuestros cursos de capacitación  y consultoría en LIDERAZGO -  GESTION DEL CONOCIMIENTO - RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – LOBBY – ENERGIAS RENOVABLES   ,  asesorías a nivel nacional e  internacional y están disponibles  para OTEC Y OTIC en Chile

legislar indulto presidencial en casos de militares , DDHH

legislar indulto presidencial en casos de militares , DDHH

Gobierno aclara que no es partidario de impulsar indultos en casos de DD.HH.

La vocera Carolina Tohá salió a precisar la postura del Ejecutivo ante la iniciativa de la Iglesia Católica, luego que la Presidenta se abriera a estudiar la situación de los militares condenados.
El Mercurio Online
Jueves 16 de Julio de 2009 15:25
FacebookDeliciousMy Yahoo!IgoogleImprimirEnviarAumentar tamaño de letraReducir tamaño de letra

SANTIAGO.- Luego que la Presidenta Michelle Bachelet se manifestara abierta a estudiar los indultos a militares condenados por DD.HH., la ministra de Gobierno, Carolina Tohá, salió aclarar que el Ejecutivo no es partidario de impulsar indultos generales en ese tipo de materias.

"El gobierno ha recibido y está analizando todas las propuestas, pero queremos ser claros en decir que en materia de DD.HH el gobierno no es partidario de impulsar indultos generales. Distinta es la facultad presidencial que existe, y es permanente de analizar casos específicos cuando hay razones fundadas que así lo ameriten y que normalmente están ligadas con temáticas humanitarias", dijo Tohá.


La discusión se inició luego que la Iglesia Católica propusiera otorgar un indulto a quienes cumplen penas de cárcel y que tengan 70 años de edad, sufran de una enfermedad terminal o por otras razones humanitarias en el marco del Bicentenario.


Tras ello, el presidente de RN, Carlos Larraín, planteó incluir a los condenados por delitos de DD.HH. entre los que podrían ser beneficiados con la propuesta y aunque el Gobierno había evitado adelantar una opinión, la Presidenta Michelle Bachelet abordó ayer el tema señalando que no se cierra a "mirar todas las propuestas que lleguen y mirar cuál es el grado de acuerdo que podemos tener en la sociedad chilena".


La apertura de la Mandataria sorprendió tanto en el oficialismo como en la oposición, ya que se daba por descontado que Bachelet -quien en su gobierno ha dado un especial énfasis al tema de DD.HH.- rechazaría la idea.


Al ser consultada hoy Tohá sobre si el Gobierno hará la distinción entre quienes cumplen penas por delitos comunes y crímenes de lesa humanidad, la insistió en que "la herramienta de indultos generales en materias tan delicadas como (casos de) Derechos Humanos no es adecuada".


Fuente:
Difundan libremente  este artículo
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN .
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
 
www.consultajuridica.blogspot.com
www.el-observatorio-politico.blogspot.com
www.lobbyingchile.blogspot.com
www.calentamientoglobalchile.blogspot.com
www.respsoem.blogspot.com
Oficina: Renato Sánchez 3586 of. 10
Teléfono: OF .02- 2451113 y  8854223- CEL: 76850061
e-mail: rogofe47@mi.cl
Santiago- Chile
Soliciten nuestros cursos de capacitación  y consultoría en LIDERAZGO -  GESTION DEL CONOCIMIENTO - RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – LOBBY – ENERGIAS RENOVABLES   ,  asesorías a nivel nacional e  internacional y están disponibles  para OTEC Y OTIC en Chile

El auge de las antologías

El auge de las antologías

[15/07/2009 | 08:47 ] En los últimos años se multiplicaron las compilaciones de jóvenes narradores argentinos, en muchos casos se incluyó a autores sin libros previos ni cuentos publicados ¿Estrategias del mercado o salidas creativas frente a la falta de otros espacios editoriales?.




En 2005 se inventó en la Argentina una modalidad nueva de existencia literaria: la antología de valores futuros.

El primer caso fue La joven guardia (de aquí en más, LJG), un libro que tenía aspecto de objeto de diseño, que parecía hecho para el impacto visual. En la tapa, alineados para obligar a la nostalgia, los muñecos de los chocolatines Jack rodeaban el título estampado con una vieja máquina etiquetadora, lo que hacía pensar en una generación de nenes criados por la TV y la cultura popular, con padres ausentes, autorizados a hacer de la orfandad una bandera.

La publicación del libro se celebró como una inyección de sangre fresca para un mercado editorial desinflado. También se festejó un rasgo que el compilador Maximiliano Tomas señalaba en el prólogo: esta generación gozaba de una libertad literaria inédita, no sufría la necesidad de disputarle terreno a ningún padre literario.

"En la década del 70 –Juan Terranova dixit– Manuel Puig sacaba una novela y la leían todas las lectoras de Para Ti; vendía miles de ejemplares. Desde hace mucho que eso no ocurre con los escritores argentinos de ficción. ¿Qué sentido tiene, entonces, cargar contra autores de otras generaciones a los que casi nadie lee?".

Rápidamente, la crítica detectó algunas grietas del proyecto LJG: su presumible sectarismo, su intención de arrogarse la representación de una avidísima juventud literaria que esperaba por el sueño de ser escritor. En 2006 se publicó En Celo (una antología sobre sexo seleccionada por Diego Grillo Trubba), y una pastilla escrita por Diego Erlan desató una pequeña tormenta.

Erlan citaba a Andrés Rivera, quién había tildado de "ignorantes" a los miembros del sub 35 literario argentino. Al paso, el periodista de Ñ llamaba a calmar los niveles de ansiedad de los escritores: una antología estaba estadísticamente obligada a arrojar un alto porcentaje de carreras fracasadas. Juan Terranova contestó que ni una gran obra ni la posteridad, ni siquiera el pasado, eran preocupaciones de la nueva generación. En Rolling Stone declaró: "Los desaparecidos me chupan un huevo".

Pero uno de los costos de tanta libertad era la obligación de que los escritores aprendieran a venderse con sus libros: 500 ejemplares no bastaban para hacer de ellos la mercancía en la que pretendían transformarse. En la reseña de la antología Buenos Aires/ escala 1:1, Quintín advertía que el uso masivo de la primera persona era una muestra de que "para legitimarse frente a la sociedad y a la industria editorial, los escritores se ven obligados a ofrecer alguna libra de carne de su cuerpo al escrutinio público".

Bloguear, existir. Rápidamente quedó en claro que lo que producía ansiedad era el deseo de existencia literaria: existir era estar "antologizado", y en los alrededores de la discusión (en la bendita blogósfera) empezó a florecer una especie de metástasis del encono.

Navegar por los sitios es una lección sobre lo que puede generar el deseo de pertenecer, pero además ayuda a inventariar las acusaciones sufridas por LJG. La primera es la de arribismo, apoyada en palabras de Martin Kohan: la literatura argentina había literalizado la frase de Lamborghini según la cual primero está publicar y después escribir, con textos apenas redactados y a los que no sostiene ni el deseo ni el trabajo de escritura. Cuando en el site La lectora provisoria se reseñaba la antología Buenos Aires escala 1:1, uno de los comentaristas repasaba la lista de los mejores exponentes actuales (Félix Bruzzone, Pola Oloixarac, Cucurto) y otro lamentaba esa enumeración como un índice de empobrecimiento (comparándola con esta: Borges, Arlt, Girondo). La conclusión del primer blogger era un acto de resignación: "¿Querés que reconozca que no tenemos genios? Lo reconozco".

De hecho, era difícil encontrar textos memorables en las antologías, ni siquiera recomendables. Uno pasaba por la lectura de los volúmenes completos sin más registro que el de tres o cuatro cuentos que estaban principalmente en el primer volumen de Maximiliano Tomas.

El sectarismo, por otra parte, generaba resentimiento y formas curiosas de dolor. En el blog lomioesamateur.wordpress.com hay un interesante experimento, una especie de diario de la exclusión: una anónima blogger sube ahí, irónicamente, un cuento correspondiente a cada una de las antologías a las que no fue invitada.

La sensación de estar excluidos tiene que haberse reforzado entre los outsiders sin antología en el 2009, ahora que por fin hubo un auténtico triunfo internacional de LJG. Tomas, Terranova, Samantha Schweblin, Diego Grillo Trubba y, sumado en la misma Europa, Patricio Pron, representaron a la juventud literaria nacional ante la España editorial, dejando constancia en la web de sus incursiones gastronómicas y de las sorpresas arquitectónicas y paisajísticas que atesora la madre patria. Lo que no está mal en sí. El problema está en que se vuelva relato, y ese relato autorreferencial y pueril se devore a la literatura.

El mismo Erlan leía la "estrategia Terranova" como el emergente más desnudo de este juego en el que es más importante hacerse una personalidad pública que escribir un libro. Como figura de escritor, Terranova es el efecto de sus cuentos antologados, de sus intervenciones polémicas y de sus memorias de viaje, y no porque sus libros sean todos malos, sino porque eso es lo que se percibe con más fuerza en el circuito en el que ha decidido jugar.

Lo mismo para los principales nombres de ese viaje, Maximiliano Tomas y Diego Grillo Trubba (compilador de En celo, In fraganti, Uno a Uno y De puntín): ¿quién puede recordar uno de sus libros (Tomas todavía no publicó)? Por otra parte, sus obras no tienen límites, y continúan (de eso dan cuenta los blogs y los sectores de sociales de los suplementos porteños) hasta en los vernissages.

La academia y el mercado. El resentimiento contra LJG surgía de un enfrentamiento que el resto del país literario está obligado a intuir, pero quedándose al margen. Leyendo los posts de los distintos sitios dedicados a la literatura y al exhibicionismo, uno comprende que hay una fracción "académica" que no simpatiza con los movimientos comercialmente agresivos de LJG, lo que reduce las cosas a un enfrentamiento entre Puán (la calle que aloja a la Facultad de Filosofía y Letras en Buenos Aires) y el difuso mercado.

Para LJG y sus alrededores, Puán está lleno de elitistas condenados al onanismo intelectual y al autismo; según Puán, los miembros de LJG son mediocres, arribistas y monopólicos, y su defensa de un tardío bodeismo kirchnerista (o de un costumbrismo de derecha, o de lo que sea) es un mamarracho impresentable. Es difícil que todo esto le interese a los casi 38 millones de argentinos que no tienen nada que ver con la Universidad de Buenos Aires.

Ahora, ¿de qué se habla cuando se habla de mercado? Hace unos meses, un periodista de Crítica analizaba las posibilidades económicas de los escritores en la Argentina y llegaba a la pálida conclusión de que un libro exitoso, con suerte, le deparaba a su autor 830 pesos mensuales. Sin embargo, el mercado editorial al que apuntaba desde un principio la cúpula de LJG no es el exangüe monedero argentino, sino el botín de Frankfurt 2010.

En una crónica mucho mejor escrita que su última novela (ganadora del premio Jaén en España), Patricio Pron se infiltra en la avanzada argentina durante el viaje a Madrid y deschava, sin escrúpulos, la avidez filistea de sus compatriotas, con los que no se abstuvo de jugueteos pueriles y celebraciones goliardescas pero a los que expuso hasta el hueso: "Alguien habría tenido que decirles que la literatura consiste en leer y en escribir libros y que ésa es una actividad virtualmente antieconómica porque descansa sobre la búsqueda de un sentido esquivo a un mundo en perpetua confusión y nadie quiere eso en su casa a la hora del almuerzo".

El acto simultáneo de esta defección fue la publicación de un cuento de Pron en la antología La erótica del relato, que podría leerse como "la respuesta de Puán" y que fue introducida con un manifiesto firmado por unos tenebrosos "Heraldos". Estos anunciadores de lo nuevo literario estaban amparados en pedigríes académicos pasmosos y en una retórica afrancesada y retorcida. "Las palabras se tocan, es un hecho. Son puro roce, movimiento. Lascivas monedas de cambio entre los cuerpos en el comercio del mundo".

La contratapa dejaba en claro a qué blanco apuntaban los cañones: los "Heraldos" oponían su literatura "al imperio de la 'mala literatura', del consumismo vacuo, del desprecio de formas y de fondos". La oponían a LJG, pero incorporando a algunos de sus miembros (los internacionales Patricio Pron y Oliverio Coelho) y confundiendo el denostado criterio de calidad literaria con prosas alambicadas y de bajo riesgo (aunque habría que dejar al inclasificable Coelho al margen).

Nada personal. Un vistazo del surgimiento de la nueva generación hace pensar en un campo muy determinado por la precarización, el desclasamiento y la reducción del valor de la literatura a las prebendas y a la respetabilidad, como dijera Roberto Bolaño en Los mitos de Cuthulhu: "Los escritores actuales no son ya(...) señoritos dispuestos a fulminar la respetabilidad social ni mucho menos un hatajo de inadaptados sino gente salida de la clase media y del proletariado dispuesta a escalar el Everest de la respetabilidad".

Por otro lado, el puñado de nombres que más suenan en estas discusiones no parecen sostenidos por una obra (con excepción de Pron, Coelho y Cucurto, escritores abrumadoramente diferentes y prolíficos): hay un exceso de "persona" en estas figuras de autor.

LJG es mucho más un fenómeno de mercado que un fenómeno literario, y el juicio estricto sobre lo que leemos en el presente es una materia adeudada para cuando se haya disipado el malestar y la confusión, la viruta de estas polémicas de bajo vuelo. Las antologías han asumido la misión paradójica de darle salida a una generación de escritores sin títulos memorables, tirando al aire, sobre todo, un puñado de nombres.


|| Fuente: (La Voz-Flavio Lo Presti)

Fuente:
Difundan libremente  este artículo
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN .
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
 
www.consultajuridica.blogspot.com
www.el-observatorio-politico.blogspot.com
www.lobbyingchile.blogspot.com
www.calentamientoglobalchile.blogspot.com
www.respsoem.blogspot.com
Oficina: Renato Sánchez 3586 of. 10
Teléfono: OF .02- 2451113 y  8854223- CEL: 76850061
e-mail: rogofe47@mi.cl
Santiago- Chile
Soliciten nuestros cursos de capacitación  y consultoría en LIDERAZGO -  GESTION DEL CONOCIMIENTO - RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – LOBBY – ENERGIAS RENOVABLES   ,  asesorías a nivel nacional e  internacional y están disponibles  para OTEC Y OTIC en Chile

¿que opinas tu? Pareja muere en suicidio asistido

Pareja muere en suicidio asistido

Edward Thomas Downes y su esposa Joan

La familia de la pareja dijo que ambos murieron en circunstancias que ellos mismos eligieron.

El conocido director de orquesta británico Edward Thomas Downes, murió junto a su esposa a la edad de 85 años, luego de viajar juntos al centro de suicidio asistido Dignitas, en Suiza.

Downes y su esposa Joan, de 74 años -quien padecía una enfermedad terminal- optaron por poner fin a sus vidas en ese centro, según informaron sus familiares a través de un comunicado.

Según el comunicado, la pareja "murió tranquilamente y bajo las circunstancias que ellos mismos eligieron".

Edward Downes mantuvo una relación laboral de 40 años con la Orquesta Filarmónica de la BBC.

"Nuestro padre, que tenía 85 años, casi ciego y sordo, tuvo una larga, vigorosa y distinguida carrera como director de orquesta", añadió su familia.

"Nuestra madre, que tenía 74 años, comenzó su carrera como bailarina de ballet y posteriormente trabajó como coreógrafa y productora de televisión, antes de dedicar los últimos años de su vida a trabajar como la asistente personal de nuestro padre".

"Ambos vivieron sus vidas al máximo y se consideraban extremadamente afortunados de haber vivido unas vidas tan gratificantes, en lo personal y en lo profesional".

Un portavoz de la policía indicó que las muertes estaban siendo investigadas debido a que el suicidio asistido es ilegal en el Reino Unido.

Al menos 115 personas del Reino Unido han viajado a Suiza para morir pero hasta ahora nadie ha sido procesado judicialmente.

Según el corresponsal de la BBC, Rob Norris, el suicidio asistido es ilegal en todo el mundo, excepto en Suiza, Bélgica, Holanda y Oregón, en Estados Unidos.

Una vida de éxitos

Nacido en Birmingham, Inglaterra, el 17 de junio de 1924, Downes comenzó a tocar el violín a la edad de cinco años.

Edward Thomas Downes

Edward Thomas Downes tuvo muchos éxitos profesionales.

Una beca de estudios de dos años en Aberdeen, Escocia, le permitió a Downes estudiar con el eminente conductor de orquesta alemán Hermann Scherchen, lo cual a su vez le permitió materializar su meta de ser director de orquesta.

En 1952 se unió a la Royal Opera donde por 17 años se mantuvo como miembro.

Downes se convirtió en director de música asociado en 1991 y dirigió un amplio repertorio en la sede de la Royal Opera, en Covent Garden, Londres, por más de 50 temporadas consecutivas.

El director de orquesta de renombre mundial comenzó su relación laboral con la Orquesta Filarmónica de la BBC como director de orquesta invitado. Posteriormente se convirtió en director principal de 1980 a 1991 y luego pasó a ser director emérito.

En 1970 fue designado director musical de la Ópera de Australia y condujo la primera interpretación en la Casa de la Ópera de Sydney.

Downes fue director jefe de la Orquesta de Radio Netherlands hasta 1983 y realizó muchos viajes como conductor a teatros de ópera y orquestas en todo el mundo.

Edward Thomas Downes recibió la orden de "Comandante del Imperio Británico", una distinción conferida a todos aquellos que hacen algo significativo en nombre del Reino Unido.

Posteriormente en 1991, le fue concedido el título de "Caballero del Imperio Británico".


Fuente:
Difundan libremente  este artículo
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN .
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
 
www.consultajuridica.blogspot.com
www.el-observatorio-politico.blogspot.com
www.lobbyingchile.blogspot.com
www.calentamientoglobalchile.blogspot.com
www.respsoem.blogspot.com
Oficina: Renato Sánchez 3586 of. 10
Teléfono: OF .02- 2451113 y  8854223- CEL: 76850061
e-mail: rogofe47@mi.cl
Santiago- Chile
Soliciten nuestros cursos de capacitación  y consultoría en LIDERAZGO -  GESTION DEL CONOCIMIENTO - RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – LOBBY – ENERGIAS RENOVABLES   ,  asesorías a nivel nacional e  internacional y están disponibles  para OTEC Y OTIC en Chile

Acuerdo sobre el Transantiago : esperamos se termine con la violacion de derechos ciudadanos y humanos

Acuerdo sobre el Transantiago


EVELYN MATTHEI SENADORA

 

Señor Director:El Mercurio

No fue fácil para la Coalición por el Cambio tomar la decisión de ofrecer un acuerdo sobre el Transantiago. Está demasiado fresca la imagen del Presidente Lagos inaugurando este sistema, justo antes de las elecciones, prometiendo que sería "tecnológicamente moderno, ambientalmente limpio, técnicamente eficiente y económicamente sustentable". Lo mismo ocurrió con la inauguración de las estaciones de ferrocarril en el sur y el anuncio de la construcción del puente Chacao. Los ciudadanos, felices y agradecidos por estos adelantos, se enteraron que las promesas eran falsas después de haber votado en las elecciones presidenciales.

Es muy difícil para la oposición enfrentar el enorme poder del Estado en las elecciones: Candidatos de la Concertación reparten bonos a campesinos, anuncian beneficios para pescadores, notifican a las personas que han postulado a subsidios o pensiones que han resultado favorecidas, utilizan planes de empleo y programas deportivos para financiar sus campañas y sus activistas, funcionarios de Indap reparten cartas de candidatos de la Concertación en zonas rurales. El intervencionismo es abrumador. Pero los casos de EFE, Transantiago y el puente Chacao sobrepasaron la decencia como nunca antes.

Pero no sólo es el intervencionismo lo que nos molesta: en la oposición vemos con impotencia cómo los deudores habitacionales acampan en el río Mapocho para evitar el remate de sus viviendas, que hay jóvenes que deben abandonar estudios por falta de recursos, pero que se dilapidan dos millones de dólares diarios en el Transantiago.

Después de muchas discusiones y análisis, finalmente primó la convicción de que la oposición no puede mirar con indiferencia un problema que afecta a millones de personas y que desangra nuestro presupuesto. Estamos convencidos de que los ciudadanos perciben y castigan el oportunismo y, en cambio, aprecian y premian la rectitud en el accionar político. Sebastián Piñera se involucró personalmente, y en detalle, en la construcción del acuerdo. Por eso estimamos que él debía anunciarlo.

Hay muchas formas de demostrar que un candidato tiene corazón. Obviamente, la empatía es una de ellas. Pero los chilenos enfrentan un desempleo preocupante, una delincuencia creciente, mala atención en salud y una inequidad inaceptable en la calidad de la educación. Estoy segura de que si Piñera sigue demostrando con seriedad, sobriedad y nobleza que pondrá su innegable capacidad al servicio de la gente, ganará las elecciones presidenciales.

EVELYN MATTHEI
Senadora


Fuente:emol
Difundan libremente  este artículo
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN .
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
 
www.consultajuridica.blogspot.com
www.el-observatorio-politico.blogspot.com
www.lobbyingchile.blogspot.com
www.calentamientoglobalchile.blogspot.com
www.respsoem.blogspot.com
Oficina: Renato Sánchez 3586 of. 10
Teléfono: OF .02- 2451113 y  8854223- CEL: 76850061
e-mail: rogofe47@mi.cl
Santiago- Chile
Soliciten nuestros cursos de capacitación  y consultoría en LIDERAZGO -  GESTION DEL CONOCIMIENTO - RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – LOBBY – ENERGIAS RENOVABLES   ,  asesorías a nivel nacional e  internacional y están disponibles  para OTEC Y OTIC en Chile

el pais quiere una universidad traansparente

Transparencia para la Universidad de Chile

elmostrador

Transparencia para la Universidad de Chile La ocultación o confusión de los datos, aparte de ofender la dignidad republicana de los chilenos y chilenas, hiere a los académicos y académicas que quieren saber si los recursos, escasos, se reparten de manera justa y según criterios objetivos. Despejar con decisión esas interrogantes y airear los funcionamientos internos es, pues, un deber de quienes creen en las universidades públicas.

Por Juan Guillermo Tejeda*

El Consejo Universitario, máximo instancia de gobierno de la Universidad de Chile, ha decidido no aplicar las normas de transparencia que obligan a las instituciones públicas a publicar en sitio visible y de modo completo, el listado de personal de planta, a contrata y a honorarios. Hace un par de meses se trató allí el asunto de la ley de transparencia llegándose a la conclusión, después de un informe del Contralor Interno y la Dirección Jurídica de la Universidad, que la situación de las universidades públicas "es distinta de las entidades públicas de servicio, en cuanto a tener o no competidores". De este modo la Universidad acordó hacer pública sólo parte de la información, quedando lo específico reducido a información solicitada personalmente por el o los interesados.  

Sin embargo una Decisión de 29 de mayo de 2009 emitida a raíz de un reclamo por el Consejo para la Transparencia, ordena al Rector de la Universidad de Los Lagos -mismo tipo de institución que la Universidad de Chile- que publique en su sitio web toda la información que hasta ahora ha mezquinado al público. 

Creo que no transparentar los datos y esquivar las normas de transparencia es para la Universidad de Chile una política radicalmente equivocada, que atenta contra el prestigio de nuestra institución. Lamento que se esté aplicando. ¿Qué razones hay para esconder las cifras? No se entiende que una universidad que constituye su propia identidad por el hecho de ser pública, dificulte que cualquier chileno o chilena sepa qué se hace con los dineros. Mal que mal los inmuebles de la Universidad son de propiedad fiscal, sus profesores y personal de colaboración son empleados públicos, y el aporte del estado, modestísimo por cierto y muy inferior a lo que debería ser, llega a casi un 20%. En un presupuesto de 300 mil millones al año estamos hablando de 60 mil millones de pesos. 

Pero la ocultación o confusión de los datos, aparte de ofender la dignidad republicana de los chilenos y chilenas, hiere a los académicos y académicas que quieren saber si los recursos, escasos, se reparten de manera justa y según criterios objetivos. Y también a los estudiantes y al personal de colaboración. Toda corporación -la Universidad de Chile lo es- sufre de una natural tendencia a la endogamia, a la burocracia, a los tráficos de influencia, a los favores interpersonales. Despejar con decisión esas interrogantes y airear los funcionamientos internos es, pues, un deber de quienes creen en las universidades públicas. La transparencia es una herramienta que genera confianzas y previene abusos. 

Peor se entiende esta política -para llamarla de algún modo- en el contexto de la petición de un nuevo trato para las universidades públicas, cuyas máximas autoridades demandan hoy -con toda justicia y sensatez- que el estado las apoye debidamente. Se trata de alcanzar los niveles de cooperación de los países desarrollados, a cambio de presentar desempeños transparentes y objetivamente cuantificables. 

Las universidades públicas son instituciones indispensables para el desarrollo de las sociedades modernas. Sólo en ellas se dan las condiciones de pluralismo, equidad, convivencia ciudadana, complejidad, libertad de cátedra y sentido de servicio al país, que son relevantes para el desarrollo del saber. En Chile se ha atentado en contra del ser de nuestras universidades desde la dictadura, y también desde el mercado. La normalización universitaria chilena pasa por la recuperación de nuestras universidades públicas. Y la opacidad corporativa, ciertamente, no ayuda a restaurar confianzas entre el estado, la sociedad, los medios y el mundo académico. 

Escuela de civismo, motor de los valores republicanos, modelo para las nuevas generaciones, la Universidad de Chile debe ser leída y vivida por los ciudadanos chilenos como un espacio confiable, transparente, abierto, eficiente, riguroso, donde se aplican criterios objetivos y no hay espacio alguno para las sombras o los ocultamientos.

*Es profesor asociado de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad de Chile.

más información, pincha aquí
http://www.elmostrador.cl/index.php?/noticias/articulo/transparencia-para-la-universidad-de-chile/
Fuente:el mostrador
Difundan libremente  este artículo
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN .
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
 
www.consultajuridica.blogspot.com
www.el-observatorio-politico.blogspot.com
www.lobbyingchile.blogspot.com
www.calentamientoglobalchile.blogspot.com
www.respsoem.blogspot.com
Oficina: Renato Sánchez 3586 of. 10
Teléfono: OF .02- 2451113 y  8854223- CEL: 76850061
e-mail: rogofe47@mi.cl
Santiago- Chile
Soliciten nuestros cursos de capacitación  y consultoría en LIDERAZGO -  GESTION DEL CONOCIMIENTO - RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – LOBBY – ENERGIAS RENOVABLES   ,  asesorías a nivel nacional e  internacional y están disponibles  para OTEC Y OTIC en Chile