Si bien las posibles fuentes de conflictos en una EF son infinitas, dependiendo de la cultura familiar, tipo y tamaño de empresa, mercado en que se desenvuelve y etapa de evolución, entre muchas otras, se pueden enumerar cuatro aristas como las más frecuentes donde las habilidades de los directivos se ponen a prueba.
Más que interpretar la presencia de estos factores externos o internos como fuentes de conflictos, es necesario entender que es la ausencia de estos lo que genera las crisis.
Los conflictos inherentes a la EF son:
Valores Familiares - Visión
En las EF la estrategia estará fuertemente influida por la filosofía, valores y metas de la familia propietaria, se debe estudiar cómo hacer para que estas no se constituyan en un obstáculo y sus empresas perduren a través de sucesivas generaciones.
Es obvio que si la cultura familiar no está alineada con las necesidades de la empresa no es posible la existencia conjunta de ambas.
La ausencia de un objetivo en común es una de las principales fuentes de desavenencias, ya que cada integrante de la familia tiene su propia empresa como meta y, a diferencia de los empleados no familiares que se someten a cumplir con lo que le dicen, el miembro de la familia cree que está defendiendo un objetivo superior, el de su propia concepción de futuro, y se rebela contra todas las decisiones que tomen los demás.
El definir una visión y consensuarla con todos los integrantes de la familia es un elemento esencial para disminuir las posibles diferencias, y esto, además, cambia el foco de la fuente del poder.
En definitiva, la falta de una Visión conjunta es una de las causas de desavenencias en la empresa y en la familia.
Formas de Gobierno
Los problemas que enfrenta la Empresa Familiar, son exactamente los mismos que los de las empresas societarias, sólo que a las primeras se les agregan los problemas de la familia.
Es muy normal que en una empresa se le llame la atención a alguien por no alcanzar los objetivos, promocionar a un empleado a un cargo superior y que los antiguos compañeros deban subordinarse, despedir a otro por no cumplir con los requisitos del puesto, o no estar alineado con los objetivos de la empresa. Pero cuando esto sucede en una Empresa Familiar y ese alguien es un padre, un hijo, un hermano o un primo, el problema toma dimensiones enormes, porque repercute también en el seno de la familia.
Hay una sola forma de disminuir el impacto de estos problemas: establecer una forma de gobierno.
El esquema que mejor representa el sistema de la EF es el de los tres círculos de Jhon Davis – Tagiuri, donde se representan los tres subsistemas que entran en juego e interactúan entre sí: Familia – Empresa - Propiedad.
La mayor dificultad a superar es entender que cada uno de los tres subsistemas evoluciona a través del tiempo en su propia dirección y atendiendo sus propias necesidades.
Esas evoluciones, que se producen en marcos temporales distintos, producen interacciones entre los tres subsistemas que, si no se enmarcan en reglas definidas y precisas, pueden generar tensiones dentro de cada uno, y muchas veces hasta la rotura de uno o más de ellos.
Con una forma de gobierno, definida por consenso, para cada uno de los tres subsistemas (Junta Familiar para la familia, Directorio para la empresa y Junta de accionistas para la propiedad) se amortiguan las diferencias que se producen entre las fronteras ínter sistemas.
El profesor Jhon Davis refleja la problemática de esta diferencia en la evolución en la enunciación de lo que él denomina las Cuatro Leyes Naturales de las EF:
- Las familias crecen más rápido que las empresas
- Las expectativas económicas de las familias son mayores de generación en generación
- Como consecuencia de las otras dos, las familias son cada vez más dependientes, económicamente, de la empresa.
- La cuarta ley sostiene que las familias suelen poner todos los huevos en la misma canasta.
A esto debería agregarse una quinta ley: las posibilidades de conflictos son directamente proporcionales a las distancias entre los lazos familiares de los integrantes de la EF. Esto implica que a medida que avanzan las generaciones las probabilidades de conflictos se incrementan. Por lo que la necesidad de regulación y forma de gobierno de cada subsistema se vuelve imprescindible.
Es entonces cuando se debe plantear el "Protocolo Familiar".
La sucesión
Esta arista es la que, si no es llevada a cabo adecuadamente, produce los conflictos más profundos.
En la etapa de la sucesión confluyen temporalmente una serie de conflictos personales.
El que debe o decide dejar la empresa, si no se preparó para ello, debe enfrentar la crisis del cambio de actividad, comienza a sentir que envejece y debe adaptarse a esta nueva etapa con lo que esta adaptación conlleva.
El o los que toman la dirección deben enfrentar el tomar decisiones y asumir la responsabilidad de la gestión. Los empleados deben adaptarse a un nuevo estilo de liderazgo, lo que exige a cambios que, en aquellos de más edad, muchas veces son imposibles.
Todos estos conflictos, confluyen temporalmente y tienen repercusión tanto en la familia como en la empresa.
Es por esta causa que sólo el 10% de las EF logra superar la tercera generación. La solución a este conflicto es prepararse y programar este cambio generacional.
Las etapas de evolución
Las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visión, valores), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto a qué comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se resuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen resultado en todas.
Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son muy similares en la mayoría de los casos. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia, madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comportan y piensan de manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se transforman en forma correcta, pueden sobrevivir a sus fundadores.
En la EF se agrega, además, la interacción con los otros subsistemas que viene a agregar un componente adicional a cada una de las etapas.
En cada una de estas aparece una crisis, que es la que genera la necesidad de cambio, esta crisis puede ser más o menos corta, o más o menos traumática, dependiendo de si se conocen los motivos que la producen y se tiene orientación en cuanto a las primeras acciones a llevar a cabo.
Dependiendo de la cultura reinante en la organización, si es proactiva o reactiva, se pueden tomar acciones antes de que se produzca la crisis, o una vez desencadenada, al conocer las causas, tomarla con más calma y menos angustia y realizar los cambios necesarios.
En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la forma de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados ó comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y, muchas veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es esta la que produce los cambios.
Lo importante es percibir la necesidad del cambio y normalmente esto ocurre cuando: bajan las ventas, reina un clima de desorden, se tiene la impresión de perder el control, no se ven los objetivos claros, no se pueden alcanzar los objetivos propuestos, aumentan los conflictos (entre familiares, con los operarios, fuera de la empresa), cada integrante de la dirección tiene objetivos distintos, cada vez que se soluciona un problema aparece uno mayor y, en general, cuando no estamos disfrutando de la tarea que efectuamos diariamente ni tenemos claro para que hacemos cada cosa.
En la EF los conflictos se agudizan sobre todo cuando se encuentran temporalmente con las otras fuentes citadas: Cultura familiar – Visión, forma de gobierno o sucesión.
Todos sabemos que sólo el 30% de las empresas familiares sobrevive a la segunda generación, sólo el 7% a la tercera y hay sólo 32 empresas familiares con más de 200 años en el mundo.
Está profundamente estudiado y comprobado que si la EF es gobernada con determinadas prácticas, lo más probable es que consiga los dos objetivos esenciales: rentabilidad y armonía familiar.
Las medidas a aplicar para enfrentar las distintas fuentes de conflicto deben estar adecuadas a cada etapa evolutiva que está atravesando la organización. El no hacerlo así puede llevar a burocratizar la empresa en una etapa temprana.
Por Santiago Antognolli, director de www.pymesdefamilia.com.ar
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