La crisis desatada en diciembre de 2001 no hizo más que agravar severamente los problemas crónicos que venían sufriendo las Mipymes argentinas, aproximadamente en un 90% de propiedad y/o gestión familiar (aunque muchas de las de gran envergadura también pueden incluirse entre éstas).
Recesión (hace más de 5 años), desocupación, falta de créditos, cargas impositivas y previsionales, globalización con las consiguientes importaciones que quitaron mercado a las firmas nacionales, y costo inaccesible de los insumos, impredictibilidad del entorno socioeconómico son factores que interactúan con la falta de planificación y profesionalización de esas firmas.
Entre empresas de estas características, no es frecuente encontrar en ellas un organigrama, un manual de funciones o un plan de negocios.
En las pertenecientes a parientes, se añaden los frecuentes conflictos entre el sistema empresario y el familiar y la carencia de un plan de sucesión.
En esta situación, el profesional que "siempre" está presente es el contador, principalmente por el asesoramiento que brinda para los aspectos impositivos, previsionales y financieros.
En la actualidad, los abogados comparten estos roles en un gran porcentaje de los negocios, dados la gran cantidad de litigios surgidos en este año.
A pesar de este desalentador panorama, una gran proporción de firmas ha aplicado sus recursos y talento lo mejor posible, buscando la supervivencia, por lo que nos pareció interesante realizar un relevamiento preliminar para entender su dinámica.
Para ésto, aplicamos el modelo "P.A.L.T", creado por quien escribe en 1994 en ocasión de la fundación del Instituto Argentino de Empresas Familiares ( INAREF), afiliado a la Universidad de Flores.
Objetivos
En base a una muestra de 34 Minipyme fueron, las metas fueron:
- Determinar el impacto de la crisis en la muestra
- Motivar la toma de conciencia de sus fuerzas y debilidades en estos emprendimientos y las posibles opciones para optimizar sus respuestas
- Observar los roles de los profesionales que las asesoran y las posibilidades de su ampliación.
El modelo "P.A.L.T."
Abarca cuatro grupos de variables, que interactúan entre sí:
1. Psicológicas: aunque están presentes en todo tipo de negocios, en los del tipo familiar cobran una preponderancia aun mayor.
Entre éstas se encuentran las comunicaciones interpersonales, toma de decisiones, solución de problemas y conflictos, especialmente entre generaciones y parejas de entrepreneurs, liderazgo, conducción de los grupos de trabajo, selección y capacitación del personal, delegación, supervisión, delimitación entre familia y empresa, planificación e implementación de un plan de sucesión
2. Administrativo/contables: control de gestión en general, manejo financiero / del flujo de caja, conducción del personal, vínculos con clientes y proveedores, y comercialización
3. Legales: determinación del tipo de sociedad, aspectos patrimoniales y accionarios, litigios laborales y comerciales, divorcios, sucesiones, relaciones con los sindicatos, patentes y marcas, y fusiones
4. Técnicas: todo lo referido a los productos y servicios, actualización tecnológica, instalaciones, mantenimiento, servicios posventa, importación, exportación, y distribución
Resultados (entre diciembre de 2001 y septiembre de 2002)
1. Tipos de actividad: Industrial 12, comercial 14, profesional (estudios, consultoras, colegios) ,8
2. Porcentaje de negocios familiares: de las 34 firmas, 25 (el 73,5%) puede clasificarse como "familiar" en cuanto a la propiedad de las mismas, siendo esta proporción bastante inferior al 90% informado generalmente en las estadísticas publicadas en medios masivos.
Dado el pequeño tamaño de la muestra, ese porcentaje no nos parece significativo, siendo similar al de Italia. En tanto, en Estados Unidos se informan porcentajes superiores al 80%.
3. Fundación o dirección femenina: del total, ocho (el 23%) fueron fundadas o son actualmente dirigidas por mujeres.
4. Proporción de parejas que intervienen en forma significativa: en tanto, 17 (el 50%) trabajan en el mismo negocio, de los cuales consideramos que diez (un 59%) lo hace en forma armónica y siete (el 41%) compite o mantiene conflictos que reducen la productividad.
Adicionalmente, otros cinco cónyuges y un amante de larga data brindan apoyo y asesoramiento continuo aunque no cumplen funciones. El resto (11 cónyuges, un 32%) no interactúa significavivamente con sus parejas sobre el negocio.
Variables psicológicas
No hemos cuantificado estos datos, de modo que nos limitaremos a describir las tendencias generales en forma cualitativa, como base para confeccionar un cuestionario ad hoc.
- Se intensificaron las tendencias previas a la crisis. Los grupos familiares con vínculos positivos, de apoyo recíproco se unieron más. En tres firmas de familia, las esposas pasaron de roles de apoyo al ingreso a la gestión, reemplazando así a empleados que fueron despedidos.
Aumentó considerablemente la información que suministraban los jefes de familia/propietarios a sus parientes, incluyendo los hijos de edad relativamente corta. Estos al notar las tensiones de sus padres y ver los noticiarios, preguntaban a sus padres qué ocurría y las comunicaciones se profundizaron.
En cambio, donde existía lucha por el poder o resentimientos, se presentaron mutuos reproches, discusiones y en un caso, hasta golpes de un socio a otro. En una Pyme la esposa se retiró de sus funciones, por discrepar con las decisiones de su esposo.
- Trastornos por stress: se presentaron en más de la mitad de la casuística, pero por estar en psicoterapia o asesoramiento, sus efectos pudieron controlarse. Los más frecuentes son: síntomas psicosomáticos, tendencia a accidentes, conflictos interpersonales y adicciones.
Variables administrativo/contables
Se produjeron movimientos de personal (despidos de empleados, reemplazados por cónyuges, hijos o hermanos), pero también salida en otros casos de familiares al no poder retirar suficiente dinero del negocio.
Tanto en esta muestra como en otros casos de los cuales tuvimos referencias, la firma se vio obligada a hipotecar o vender propiedades, tanto comerciales como privadas, con la consiguiente angustia. O pedir préstamos a parientes y amigos, sin poder devolverlos. Estas situaciones fueron analizadas y en general, resueltas luego de mediaciones informales de nuestro equipo.
Variables legales
Cuatro de las empresas en cuestión iniciaron convocatorias y una su quiebra. Cuando la imagen de la familia se asimila con la del negocio, en personas responsables y correctas, estas decisiones requieren fuerte apoyo psicológico y clarificación de valores para proseguir la gestión.
En tanto, más de dos terceras partes de la muestra inició acciones para rescatar su dinero del "corralito" y negociar acuerdos con acreedores o deudores.
Variables técnicas
Un tema central fue el del encarecimiento de los insumos para las firmas industriales, y el desabastecimiento o inflación para las comerciales. Otro, el cambio de algunos productos o servicios, adaptándolos a esta coyuntura y al mercado.
Donde el liderazgo era tradicional y centralizado, en especial en fundadores sin estudios formales, notamos tendencias a postergar estas decisiones, evidenciándose cómo las variables psicológicas permean a las otras tres.
Algo similar ocurrió con las posibilidades de exportar, ante lo cual algunos empresarios se mostraron poco motivados por la complejidad de los trámites y la falta de experiencia.
En los últimos diez años, hemos recopilado 123 ejemplos de incompatibilidad para el trabajo en la misma empresa, entre suegros y yernos. En dos ocasiones, en cambio, donde el yerno era el dueño y jefe, sus suegros pudieron desempeñarse satisfactoriamente. Igualmente, en general no se producen roces significativos entre suegros y nueras, pero sí entre suegras y yernos (encontramos casos severos recientes, dos de ellos provocaron divorcios).
También son escasos los fundadores que delegan el poder gradualmente y producen un plan de sucesión. En los últimos cinco años sólo logramos un plan ejecutado completamente, por escrito y legalmente.
Un elevado porcentaje (más del 50% en nuestra casuística de 40 años) rivaliza de algún modo con sus hijos y se resiste a retirarse y a lo sumo un tercio de las firmas de familia arriba exitosamente a la segunda generación.
Por Roberto Kertész, médico psiquiatra , fundador del Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares y rector de la Universidad de Flores (UFLO)
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