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Saturday, August 02, 2008

=?iso-8859-1?Q?[Posible SPAM]=20?= Crisis económica, suspensión de pagos, quiebra y concurso

Sábado, 02-08-08
ASISTIMOS a una revolución de las palabras. Los políticos, encargados de cambiar la realidad, se han dado cuenta de que es más fácil cambiar el lenguaje. Las palabras se convierten en «armas arrojadizas» en el debate político; desde el poder se impone un lenguaje «políticamente correcto» y se anatematiza todo desvío, por «antipatriótico», «agorero» o «catastrofista». Lo «correcto» políticamente no es servirse de las palabras para expresar la realidad, sino para esconderla; el lenguaje no se usa para entenderse, sino para faltar a la verdad o inducir a error.
Acabamos de presenciar una de esas batallas: crisis, desaceleración, recesión o depresión son términos económicos sobre cuya exactitud los contendientes no se ponen de acuerdo. La tozudez de los hechos acaba imponiéndose a la flexibilidad de la semántica y los defensores del lenguaje «políticamente correcto» terminan -antes o después, en función de su menor o mayor capacidad de resistencia- por dar su «lengua a torcer». Estos políticos no comparten la invocación de Juan Ramón Jiménez a la intelijencia (con j, en la grafía del poeta):
¡Intelijencia, dame el nombre exacto de las cosas!
Es grave ocultar la realidad con palabras, sobre todo cuando es el médico el que, en lugar de tratar la enfermedad, trata de ocultarla.
La ficción acaba cuando caen las primeras víctimas del mal. Las crisis provocan en las economías privadas una enfermedad contagiosa: la insolvencia, la situación del deudor que no puede cumplir sus obligaciones. Insolvente no es el que no paga sino el que no puede pagar, y en ese caso ya no bastan los medios ordinarios de protección jurídica singular de cada acreedor; es necesario un procedimiento colectivo que integre a todos los acreedores y los someta a un tratamiento paritario (par condicio creditorum).
En nuestro Ordenamiento, a partir de la Ley 22/2003, de 9 de julio, vigente desde 1 de septiembre de 2004, ese procedimiento se llama concurso. Pero cuando se ha producido en España la primera solicitud de declaración de concurso de una gran sociedad, los medios de comunicación han evitado su nombre y han recurrido al de suspensión de pagos, denominación de un procedimiento colectivo que en España desapareció con la Ley Concursal de 2003. Hoy existe un único procedimiento de insolvencia, el concurso, que no sólo ha sustituido al de suspensión de pagos, sino a los de quiebra, quita y espera, y al viejo concurso de acreedores, que era el común, propio de los deudores no comerciantes, como aún dice el DRAE en su 22ª edición, 2001, anterior a la reforma concursal.
En este caso no hay intención de ocultar la realidad sino, sencillamente, uso incorrecto de una denominación jurídica. Las instituciones que el Derecho ha destinado a tratar la insolvencia han sido muchas y denominadas de muy distinta forma a lo largo del tiempo y del espacio, un repertorio muy amplio en el Derecho comparado.
Es clásica la denominación bancarrota (bankruptcy, en inglés jurídico), referida al signo externo con el que los cambistas medievales expresaban públicamente su insolvencia: la rotura de la banca en la que ejercían su actividad profesional.
A la idea de ruptura se vincula también la palabra quiebra (faillite, fallimento), que pasa a expresar la situación de desarreglo patrimonial del deudor (quebrado). Por el contrario, la denominación concurso no se refiere al deudor sino a los acreedores (concurso de acreedores) y señala el efecto que en éstos provoca la situación de insolvencia de aquél: la concurrencia de todos los acreedores sobre el patrimonio del deudor común.
Concurso es voz castiza en la terminología jurídica española. Los tratadistas del siglo XVII la utilizan en su original latino (concursus). Me refiero a las obras de Amador Rodríguez (Tractatus de concursu et privilegiis creditorum..., Madrid, 1616) y, sobre todo, de Salgado de Somoza (Labyrinthus creditorum concurrentium..., Lyon, 1651). Al éxito de esta última se debe la extensión del término en Europa, principalmente en los países germánicos (Austria, Alemania), en los que el procedimiento de insolvencia se denominó Konkurs.
En la codificación española, el término quiebra se reserva para el procedimiento especial de los deudores comerciantes, más severo en sus efectos (Códigos de Comercio de 1829 y 1885), y se denomina concurso el procedimiento común de los deudores no comerciantes (Código Civil de 1889). La Ley de Enjuiciamiento Civil de 1881 comprendió la regulación separada de ambas instituciones.
La denominación concurso no representa, pues, novedad alguna en la terminología española; al contrario, goza de un largo uso, que, junto a su étimo latino, la legitima como palabra castiza. Por el contrario, suspensión de pagos es expresión más reciente e importada del francés, que entró en el Código de comercio de 1829 como la primera «clase de quiebra», la del comerciante que, teniendo bienes suficientes para cubrir sus deudas, carece de medios para satisfacerlas a sus vencimientos, por lo que suspende su pago y pide a sus acreedores un plazo (convenio de espera). Es lo que las Ordenanzas de Bilbao (1737) denominaban, en su buen castellano, «atraso».
A partir del Código de comercio de 1885, la suspensión de pagos se convierte en un procedimiento preventivo de la quiebra, que tiende a evitarla mediante la obtención de un convenio entre el deudor y sus acreedores. Pero el régimen suave de la versión original del Código, que admitía la suspensión tanto en el caso de iliquidez como en el de desbalance (pasivo superior al activo), cambió, en evitación de abusos y fraudes, con la reforma de 1897, en la que se vuelve al presupuesto de la iliquidez y al convenio de espera.
Una nueva oscilación introdujo la Ley de Suspensión de Pagos de 26 de julio de 1922, dictada con la finalidad de evitar la quiebra del Banco de Barcelona en época de crisis económica, y que reguló un procedimiento susceptible de tramitar tanto «insolvencias provisionales» como «definitivas» (activo inferior al pasivo), en un régimen de quiebra mitigada, para desembocar en un convenio de muy amplio contenido (de quita y de espera, de liquidación o de continuidad de la empresa).
Aquella Ley, nacida con carácter provisional para resolver un caso concreto, ha estado en vigor ochenta y dos años, hasta su derogación por la Ley Concursal de 2003. Pero tan longeva Ley parece resistirse a desaparecer y el nombre de la institución que reguló sigue vivo en el lenguaje vulgar y en los medios de comunicación (incluso especializados), que se resisten a denominar al vigente procedimiento de insolvencia por su nombre exacto: concurso.
El concurso ha sustituido a la suspensión de pagos. No se trata de un caprichoso cambio de denominación de «la antes denominada suspensión de pagos» -como suele decirse-, sino de un procedimiento diferente. La reforma ha reconducido a unidad instituciones dispersas: ya no existen procedimientos separados para la insolvencia de los empresarios (quiebra y suspensión de pagos) y para los no empresarios (concurso de acreedores, quita y espera); existe un procedimiento único, cuyo nombre se ha elegido no tanto por respeto a la tradición jurídica española como por lógica consecuencia del principio de unidad inspirador de la reforma de 2003, ya que, al desaparecer las diferencias entre procedimientos para comerciantes y para no comerciantes, es razonable que el único que subsiste reciba la denominación propia del común, no del especial.
El concurso, a diferencia de la suspensión de pagos, puede ser voluntario (solicitado por el deudor) o necesario (a instancia de acreedor); su solución puede consistir en convenio o en liquidación del patrimonio del deudor; de seguirse una u otra, los efectos sobre la persona del deudor y sobre los créditos son distintos. A diferencia de la vieja suspensión de pagos, cuya flexibilidad se prestó a corruptelas muy notorias, el concurso es un procedimiento versátil, pero ordenado, más completo en su regulación, más «universal» y técnicamente más correcto. La crisis económica lo pondrá bien a prueba.
A instituciones diferentes corresponden nombres distintos, y no es correcto confundirlos. La evolución del Derecho de la insolvencia desgasta vocablos cargados de su sentido originario como quiebra y bancarrota, evocadores de un rigor represivo que ya no es propio del concurso. Es lógico que así acaezca también con el nombre de la suspensión de pagos, una institución jurídica fenecida. No lo resucitemos para denominar lo que hoy, muy propiamente, se llama concurso.
MANUEL OLIVENCIA
de la Real Academia de Jurisprudencia y Legislación

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HOWARD GARDNER: La Tecnología y las inteligencias múltiples

La Tecnología y las inteligencias múltiples

¿Cuáles son las inteligencias múltiples? 

¿Qué tienen que ver con la tecnología? 

¿Cómo puedo incorporar estas ideas en la enseñanza y el aprendizaje?

obras de arteEn 1983 su libro Frames of Mind, Howard Gardner de la Universidad de Harvard, identificaron siete inteligencias que todos poseen. Debido a nuestra comprensión del cerebro y el comportamiento humano está en constante cambio, el número de inteligencias se encuentra en expansión. Dos o tres nuevas inteligencias se han añadido recientemente.Gardner afirma que todos tenemos todas las inteligencias, sino que no hay dos personas exactamente iguales. 

ojo medio esencialLeer Concepto a la Clase: Inteligencias Múltiples. Este proyecto web responde a una serie de preguntas comunes acerca de Howard Gardner Inteligencias Múltiples.

Ir al Proyecto Cero para obtener más información acerca de Howard Gardner en los proyectos de la Harvard. A continuación, obtener más información acerca de Howard Gardner. Para algunas ideas sobre la manera en que la teoría ha evolucionado, leer su artículo titulado PDF Inteligencias Múltiples después de veinte años.

Originalmente, Gardner ha desarrollado la lista como un modelo teórico sobre la psicología de la mente, en lugar de una forma práctica para hacer frente a las diferencias individuales. Sin embargo, la comprensión de un estudiante las fortalezas y debilidades en cada una de inteligencia, podemos ayudar a los estudiantes a ser más exitoso. También señala que la integración de las inteligencias múltiples en el aula implica cambiar nuestra idea sobre la enseñanza y el aprendizaje. Se requiere hacer frente a las diferencias individuales y la prestación de una serie de actividades y experiencias para facilitar el aprendizaje. 

La tecnología puede ser utilizada para facilitar el aprendizaje en cada área de inteligencia. No hay "camino correcto" para integrar las inteligencias o la tecnología en el aula. La clave es ofrecer el medio más eficaz entorno de aprendizaje para los estudiantes. 

ojo medio esencialLeer La Comunidad de Aprendizaje clave: Cultivar "Inteligencias Múltiples" de Edutopia. Mira los vídeos Quicktime.Usted necesitará QuickTime Player para ver videos. 

ojo medio esencialActualmente, Howard Gardner ha identificado nueve inteligencias. Haga clic en cada uno de inteligencia indican a continuación para obtener más información acerca de la tecnología y herramientas que apoyan las actividades de la clase (Profesor Toque Páginas. 

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GARY HAMEL REINVENTANDO LAS BASES DE LA COMPETENCIA

INNOVACION:

REINVENTANDO LAS BASES DE LA COMPETENCIA

Gary Hamel

(Resumen)

 

 

Llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar nuevos juegos. Las empresas suelen tener un enfoque interno, y lo que hacen es tratar de cerrar un vacío de desempeño con respecto de los parámetros conocidos de competitividad. El benchmarking difiere del abrir nuevos caminos.

        Existen dos tipos de empresas: las rezagadas y las atrevidas. Las empresas rezagadas suelen afrontar sus problemas mediante la transformación organizacional, lo cual es realmente un problema secundario, siendo su principal problema la transformación de la industria. Las rezagadas deben sus problemas a que no supieron ver el futuro que se acercaba.

        Comúnmente se cree que la estrategia es la parte fácil y la implementación la parte difícil. Realmente ambas son difíciles, la mayor parte de los problemas de implementación de las empresas rezagadas son problemas de visión de futuro disfrazados. O sea, que los problemas de operación se deben a no percatarse de que las bases de la competición y la naturaleza del cliente están cambiando.

        Para ser una empresa atrevida se requiere aprender una o dos cosas. Primero, a reinventar el espacio competitivo existente, principalmente cambiando de manera fundamental las reglas de participación. Y segundo, a crear un nuevo espacio para satisfacer las necesidades que los individuos y las empresas no se han enterado que tienen.

        Para reinventar las bases de la competición es necesario ser diferente como compañía, lo cual requiere estar dispuesto a cuestionar unos de los supuestos fundamentales propios que se tienen sobre cómo competir en la industria.

Reformular la competencia

Porter presentó una visión de la competencia en un mercado de producto ya existente, con fronteras de la industria claras, competidores y cadena de valor definidos. Porter suponía una industria bien estructurada, que intenta dividir el superávit económico. El punto de partida fundamental era típicamente la definición de la industria en que se compite y cuál es la segmentación de ésta. Actualmente en muchas industrias, ya no existe claridad en sus fronteras, estructura, ni en la cadena de valor o en los papeles de los participantes. Es difícil saber quién es competidor y quién no lo es.

        Lo que antes era fundamental para elaborar la estrategia, la definición de la industria y su segmentación, hizo confundir la táctica con la estrategia, porque limitaba al negocio dentro de su industria y no fomentaba el aprovechamiento y creación de oportunidades.

Entendiendo el futuro

El gran reto acerca de crear el futuro no es predecirlo, ya que no hay datos patentados sobre él. El reto es imaginar un futuro verosímil; el futuro que podemos crear y que nos otorga oportunidades únicas. Hay una serie de condiciones limitantes que tenemos que entender, como qué pasará con los estilos de vida, la tecnología, la regulación, etc. Después, es necesario desarrollar un sentido profundo de "discontinuidades", las cosas que están impulsando o pueden impulsar el cambio. Hay diversos niveles de conocimiento  sobre los diversos factores que van a abrir posibilidades para la revolución de la industria. El conocimiento está ahí, pero las habilidades de las personas para construir oportunidades imaginativas y motivadoras difiere mucho.

        Para crear nuevas oportunidades tienen más capacidades las personas y empresas creativas e imaginativas, contradictorias (que cuestionan los supuestos básicos y la sabiduría existente) y las curiosas.

        Si una empresa está interesada en conocer el futuro, la mayor parte de lo que necesita aprender sobre el futuro va a aprenderlo fuera de su industria.

La innovación en organizaciones

La mayoría de las empresas no tienen un líder brillante e intuitivo al mando, por lo cual el énfasis excesivo en la figura del líder perjudica la generación de oportunidades.

        Conviene llegar al futuro en primer lugar, aunque muchos prefieren dejar que otros corran el riesgo y abran caminos para después llegar y explotar las oportunidades que los pioneros han creado. Esta última idea se basa principalmente en dos creencias muy cuestionables:

1.   Los pioneros tropezarán o fallarán. Ésta es una afirmación que no siempre es cierta, por lo que no conviene dejar que el futuro de la empresa dependa de los errores de la competencia, ya que ésta es cada vez más sofisticada.

2.   Para llegar primero hay que correr más riesgo que los otros. Es mentira que conviene tener personas que tomen más riesgos, lo deseable es que las personas tengan más ambición y que sepan "eliminar el riesgo" de esa ambición.

Cuando se compite por el futuro se pueden cometer dos errores en lo relativo al compromiso:

1.   Infracompromiso. Es la creencia de que realmente no son predecibles las oportunidades, que sólo vamos a responder a lo que sucede con agilidad. No es una opción recomendable porque puede quedarse la empresa al margen de las oportunidades debido a su carencia de aptitudes o capacidades.

2.   Sobrecompromiso. Sucede cuando se comprometen recursos mucho antes de tener información detallada suficiente sobre una oportunidad en particular.

Es recomendable conocer la tecnología, la demanda, etc., antes que los competidores, arriesgando menos recursos para obtener ese conocimiento. No se puede confiar en la ineptitud de los competidores, así como tampoco llegar antes significa resultar vencedor.

        Una razón importante por la cual las compañías se rezagan y no pueden prever las oportunidades es que la creación y puesta en marcha de la estrategia es un proceso extraordinariamente elitista, lo cual limita la creatividad de la organización. Los altos directivos suelen invertir su capital emocional en el pasado, y los jóvenes en el futuro, y estos últimos quedan fuera del proceso de la estrategia.

Crear el incentivo

Pasos para crear en una organización el incentivo para pensar seriamente en la estrategia futura:

1.   Crear un sentimiento profundo de inconformidad con el statu quo. La gente debe comprender que el éxito actual no es algo permanente, y comprender las limitaciones intrínsecas del actual motor económico, para lo cual se necesita honestidad y disposición de los altos directivos para compartir información.

2.   Equipar a las personas con nuevas herramientas. a) La gente debe pensar en campos de oportunidad en vez de pensar en industrias, b) Pensar en aptitudes básicas en vez de Unidades Estratégicas de Negocios, c) Pensar en funcionalidad en vez de productos o servicios ya existentes, d) Pensar en competencia como un proceso de dar forma a la evolución de un nuevo espacio más bien que competir dentro de un espacio ya existente.

3.   Identificar los elementos procambio natural en la organización: los empleados que están deseando que se produzca un cambio. Inculcar un sentimiento de intranquilidad y aprovechar a quienes ven el cambio como una gran oportunidad y no como un problema.

Lo anterior debe hacerse partiendo de la democratización de la estrategia, con el fin de distribuir la responsabilidad involucrando muchas personas, y de obtener algo común y compartido.

La competencia global

La competencia global no es competencia entre naciones, sino entre empresas. Se ven dos carreras en marcha:

1.   La carrera hacia el futuro. Es esencialmente una carrera para interceptar y sacar provecho de la economía de la información.

2.   La carrera hacia Asia. Es la carrera para capturar la riqueza que se va a generar ahí. Hay dos puntos de vista sobre la oportunidad asiática:

a)   Considerarlo amenaza para los salarios y la balanza de pagos. Esta es la opinión más generalizada en Europa y EU.

b)   Considerarlo una oportunidad. Es más común en Japón, quien invierte en esos países capital, equipo y componentes.

Para ganar la carrera hacia el futuro, y construir una estrategia con sentido, debe crearse en la empresa una jerarquía de imaginación, reconociendo que existe actualmente una jerarquía de experiencia. Esto significa dar una participación desproporcionada de voz a los jóvenes y a quienes se encuentran en la periferia geográfica de la organización. El peso de la burocracia y la ortodoxia, así como la cercanía de la oficina central inhibe la creatividad. Significa dar participación de voz a los recién llegados.

        Debe ejercerse un liderazgo en que el grupo más antiguo de altos directivos combine la confianza en su habilidad para contribuir, y la humildad para reconocer que pueden aprender de otros. Involucrar muchas voces nuevas y diferentes en el proceso de establecer al futuro.

 

REINVENTANDO LAS BASES DE LA COMPETENCIA

Gary Hamel

(Crítica)

 

El artículo escrito por Gary Hamel afirma que para ser una empresa líder se requiere reinventar el espacio competitivo existente y descubrir necesidades de los consumidores que ellos mismos ignoran. Esto implica cuestionar los supuestos fundamentales de la compañía. Propone el uso de la intuición y la imaginación combinados con el análisis, y eso completa un tradicional vacío y una deficiencia de las teorías anteriores sobre estrategia.

        Reinventar el espacio competitivo existente es una tarea fácil para aquéllas empresas que tienen los recursos necesarios para comprar el conocimiento. Hamel dice que el conocimiento esta ahí, pero este tiene un costo, y para crear un producto innovador, que descubra una nueva necesidad del consumidor, se requiere de fuertes sumas de dinero. De nada sirve que los consejos sean muy buenos si no pueden ponerse en práctica o si los costos son muy altos. Por otra parte, una empresa necesita de un conjunto de valores compartidos, una serie de ideas básicas acerca del papel individual y del rol de la organización, es el núcleo que da seguridad a los humanos para luchar en un entorno complejo e incierto. Puede ser peligroso aplicar conceptos que quizá lo único que consigan sea enturbiar el clima laboral interno y generar presiones insoportables sobre el personal. No es posible que un percherón compita en velocidad con un cuarto de milla.

        Involucrar a todos en la elaboración de la estrategia puede resultar muy difícil cuando el nivel académico no tiene un nivel mínimo necesario, y cuando las personas no están informadas sobre lo que sucede en su mundo. Los gurúes basados en un sólo concepto han pasado de moda, el mundo de los negocios es polifacético y las empresas deben preocuparse de que salgan bien muchas cosas a la vez, y no sólo una. No debe considerarse menos estratégica la idea de llegar después del líder, si es esto lo que permite la supervivencia y el buen curso de una empresa. Lo más importante es ser pragmático, y aprovechar la propia posición, independientemente que sea de liderazgo o seguidor.

        Lo desconocido es por naturaleza incierto, pero encierra oportunidades. Hablar de una situación de incertidumbre implica un contenido de riesgo, y toda empresa que apueste a un futuro determinado está comprometiendo recursos, lo cual no es un gran problema cuando existe una partida destinada para estos fines, pero si lo representa cuando un negocio está concentrado en sobrevivir. El riesgo es algo que no puede eliminarse de lo desconocido, y aunque los resultados positivos lleguen, quizá lo hagan cuando la solidez financiera está en peligro. Por otra parte, Una empresa puede ser un líder tecnológico, y sin embargo contar con una participación de mercado mediocre o mala. Por supuesto que también pueden conjugarse los liderazgos tecnológico y de mercado, pero esto tiene causales que van más allá de redefinir las reglas de la competencia, el liderazgo de mercado (que es el que finalmente importa), exige que exista una solidez administrativa, y no profundos cambios que dejan exhausta a la organización; requiere que se minimicen en lo posible los errores y los pasos innecesarios con el fin de elevar la productividad, y también necesita que periódicamente se cuestionen los supuestos básicos, pero esto debe ser de manera cíclica, para destinar un tiempo a explotar las oportunidades. Cuestionar los supuestos fundamentales que definen todo lo relacionado con un negocio, frecuentemente conduce a ser unos excelentes buscadores, detectores y creadores de oportunidades, pero pésimos explotadores de éstas.

        Considero más esencial la capacidad de la empresa para identificar los grupos sociales y los contextos en los cuales existe mayor susceptibilidad a la adopción de nuevas necesidades (aquéllas que hemos de crear y que redefinirán las reglas del juego), que la sola búsqueda de un cambio de las reglas del juego, ya que éstas pueden no ser aceptadas por el resto de los jugadores, y un jugador no puede competir solo.

        Respecto de la afirmación de que el futuro no puede predecirse, sino que hay que crearlo, no puede negarse que una empresa puede jugar un papel decisivo en la creación del futuro, pero a la vez tiene que convivir con la interacción que resulta de su creación y de las fuerzas restrictivas que se encuentra ese intento de creación, como son los intentos de creación de la competencia y la resistencia al cambio.

        No puede negarse el alto valor ideológico del artículo, porque presenta una idea revolucionaria, cuyo principal defecto es el de menospreciar otras posturas precedentes, sin reconocer que fueron el punto de partida y que sus méritos no deben ser olvidados, sino instituidos antes de comenzar un cambio hacia modelos más complejos y dinámicos.

 


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GARY HAMEL HABLA SOBRE LA REVOLUCIÓN EN LA INNOVACIÓN

GARY HAMEL HABLA SOBRE LA REVOLUCIÓN EN LA INNOVACIÓN


Por: Gary Hamel (Texto extraído de GurusOnline.tv)

El artículo más reciente que escribió en la revista "Harvard Business Review" ("HBR") lo puso, una vez más, en primer plano. El tema es caliente: la estrategia como revolución empresarial. Utiliza un estilo de escritura inflamado, que es necesario para agitar el medio. La repercusión del artículo ya dio origen a una revista "on line" (ver la primera edición en www. Strategosnet.com/revolution/ver 101.html). Con 41 años, un pié en Europa y otro en California, el profesor de estrategia de la London Business School, y fundador de la firma de consultoría Strategos, asentada en Silicon Valley, se concentró, ahora, en analizar el proceso, como explicó en esta entrevista.


¿Puede explicar mejor el punto de partida de este artículo suyo, que dice que las empresas (más avanzadas) están alcanzando hoy los límites de la estrategia de mejorías continuas, de incrementalismo, perseguido religiosamente en las últimas décadas?

GARY HAMEL - Pienso de hecho que, en los últimos años, las empresas se concentraron, sobre todo, en la mejoría operativa, en el ámbito de las reestructuraciones o, incluso, de la reingeniería. Eso fue importante, es indiscutible, pues estaban muy atrás en términos de calidad, de costo o de servicio al cliente. Mucho de lo que se hizo tendía a "interceptar" a los competidores líderes del mercado. Ahora hay empresas que están interesadas en otro juego, de ir más allá del incrementalismo. En ser inventivas.

¿Piensa que la reingeniería de los procesos, que también nos fue presentada como revolucionaria, caerá en la jurisdicción de las estrategias incrementalistas?

G.H. - Todavía no hay ningún estudio profundo sobre el asunto, pero me arriesgaría a darle mi parecer. En la reingeniería hay una gran diferencia entre la teoría y la práctica. Teóricamente, lo que dijeron Champy y Hammer es, sin duda, revolucionario. Pero, en la práctica, lo que tengo visto es, realmente, más incremental que otra cosa. Aunque haya cambios profundos en los procesos, eso no significa que se esté reinventando la industria.

¿Cuál es la diferencia fundamental entre las dos cosas?

G.H. - A mi ver, el principio fundador de la estrategia es la capacidad y la voluntad de poner en cuestión las convicciones existentes sobre un negocio dado. La reingeniería nos fuerza a poner en cuestión los procesos, pero no necesariamente las convicciones sobre la naturaleza de ese negocio.

Esto nos lleva a la distinción que usted hace entre tres categorías de empresas - las "rule makers" (las que ponen las reglas del juego), las "rule takers" (las que las acatan) y las "rule brakers" ( las que las quebrantan) - que se comportan, en términos de estrategia, de un modo muy diferente. A pesar de que las expresiones hablan por sí mismas, ¿quiere explicarnos mejor cómo se diferencian? 
G.H. - Mi principal preocupación con esta distinción es decir que las empresas ("rule takers") que sistemáticamente se concentran en intentar "alcanzar" a las líderes de mercado actuales, aquellas que dictan las leyes ("rule makers"), nunca lo consiguen. Perder mucho tiempo en "benchmarking" no resuelve el problema. Lo que rinde es ser una "rule braker", reinventar la industria.


Los que imponen las reglas
Los líderes actuales. La oligarquía de una industria determinada. La estrategia de estos "rule makers" (como los designa Hamel) es conservar las reglas que les permiten mantener la hegemonía en los mercados.

Los que acatan las reglas
Los imitadores de los líderes. Estos "rule takers" intentan emular a las llamadas empresas internacionales. Su estrategia se apoya, sobre todo en el "benchmarking" y apunta a "alcanzar" al líder (estrategia de "catch up", como la llama Hamel).

Los que inventan reglas nuevas
Y trastornan a las anteriores ("rule brakers", como los bautiza Hamel). Son los revolucionarios de la estrategia. Crean nuevos conceptos y reinventan las industrias.

¿Esto puede significar, por ejemplo, que quien consiga ser un "price maker" (aquel que consigue imponer un precio determinado) puede ser un revolucionario, un "rule braker"?

G.H. - El precio es, apenas, una de las dimensiones de la competitividad, como ya sabe. Por eso, yo no haría una traducción automática. Sin embargo, puede suceder que una empresa determinada entre en un nuevo tipo de negocio y, debido al nuevo tipo empresarial que adopta, consigue cambiar totalmente la estructura de costos de la industria - y, en consecuencia, el precio. En estas condiciones, puede transformarse al mismo tiempo en el nuevo "price maker" y un "rule braker". Pero, si mira a su alrededor, ve que hay muchas empresas que definen el precio, pero que de ningún modo son revolucionarias.

¿Cree que una "rule taker" puede dar un viraje y transformarse en una "rule breaker" subversiva?

G.H. - Puede hacer esa transición. Lo que es preciso es que los gerentes no queden prisioneros del tal "benchmarking" en relación con los "rule makers" de su industria, que quieran imitar a esos líderes actuales. Yo aconsejaría que miren fuera de la industria y descubran nuevas ideas. En vez de intentar ser tan bueno, o incrementalmente, un poco mejor que el líder, haga otra cosa: reinvente las reglas.

Parece que hoy comienza a rendir ser subversivo... Según escribió en "HBR", "nunca el mundo fue tan hospitalario con los revolucionarios empresariales". Eso es una expresión de fe, o es así?

G.H. - Las razones son conocidas. Piense en la globalización, en la desregulación, en la propia tecnología que está generando una economía digital, en la nueva generación de consumidores, que no tiene las mismas "lealtades" que tenían los padres, que son más "experimentales", el mundo está más "abierto"...

¿Piensa que una "rule maker", habituada a la hegemonía del mercado, puede - o desea - transformarse en una "rule braker"? ¿En esta ciberguerra, piensa que Microsoft conseguirá hacer esa transición?

G.H. - No tengo la certeza de que Microsoft esté en vías de transformarse en una "rule braker"... Creo que esa es la cuestión que ellos se plantean. Personalmente, creo que Microsoft está en una situación algo similar a la de IBM hace unos 15 ó 20 años. Lo que yo vi es que Microsoft, en los últimos años, no lideró en varias áreas de innovación de aquella industria - piense en Internet, o en las computadoras de red, o en los lenguajes de programación para la red, o en la banca virtual... Pero, no subestimo a Microsoft. Es evidente que están respondiendo mucho más rápidamente que de lo que lo hizo IBM.

Cambiando de rumbo. Una de las distinciones que introduce en su artículo es la que existe entre el planeamiento (aun cuando lo llamemos estratégico) y el proceso de la estrategia. Es definitivamente el entierro del "planeamiento estratégico", como escribió Henry Mintzberg?

G.H. - No diría eso. El planeamiento estratégico trajo cosas muy buenas. Pero, a mi ver, hay una diferencia esencial entre él y lo que llamo "business strategizing". Planear no es crear algo nuevo. A mi ver, lo que precisamos es, justamente, crear. Ahora, nosotros reconocemos una estrategia cuando es nueva, pero no sabemos cómo se generó, no tenemos una teoría de la creatividad estratégica. Estoy empeñado, con mi empresa, en formular esa teoría.

¿Y a qué conclusiones llegaron?

G.H. - Vimos que hay cuatro pre-condiciones fundamentales: es preciso involucrar voces nuevas en la formulación estratégica (si usted tiene siempre el mismo panel, la conversación es repetitiva); es necesario traer una nueva perspectiva; es preciso fomentar la conversación estratégica sobre el futuro de la empresa; es preciso que haya pasión. "Strategizing" es, precisamente, crear estas condiciones de base en una empresa. Y es una nueva forma de pensar y de ver dentro de la empresa.
¿Si la creatividad es reina, eso significa que la tan afamada "curva de la experiencia" está también condenada, como parece inferirse en su artículo? 
G.H. - No. No. Son necesarias las dos medidas - la optimización y la experimentación de lo nuevo. Precisamente, de las dos curvas. Lo que sucede es que las empresas le han prestado excesiva atención, en los últimos años, a la optimización. Ahora, es preciso reequilibrar hacia el lado de la experimentación de lo nuevo, de la innovación.

Última cuestión. Muchos gurús han decretado la muerte del gerente intermedio, del famoso "middle manager". ¿Hay lugar para esa gente en la revolución de la que habla?

G.H. - Creo que sí. El "middle manager" siempre desempeñó un papel de "traductor", de "puente".


Manual del revolucionario

Son los diez mandamientos escritos por Gary Hamel para "Harvard Business Review". El estilo es panfletario, pero el autor pretende shockear a los más conservadores. Aquí están resumidos al extremo. El lector deberá consultar el original para tener el cuadro completo.

1 - El planeamiento estratégico no es estrategia. Planeamiento y formulación estratégica son cosas muy diferentes. Estrategia es descubrir e inventar.

2 - Hacer estrategia tiene que ser subversivo. "Subversión", en gestión, significa quebrar las reglas establecidas.

3 - El estrangulamiento está, por regla general, en lo alto. No en el medio o en lo bajo. El objetivo del revolucionario es liberar el proceso de la tiranía de la experiencia. Los guardianes de ésta están en lo alto, como se sabe.

4 - Hay siempre un electorado para el cambio en la empresa. Está, en regla general, disperso y fragmentado. El papel del revolucionario es descubrirlo y organizarlo en el cuadro de la formulación estratégica.

5 - El cambio no es el problema. Hay que involucrarse. La idea corriente es que los del "medio" y los de "abajo" no quieren cambios. El revolucionario quiere involucrar a todos los escalones.

6 - El proceso debe ser democrático. Todas las sensibilidades de la empresa deben ser movilizadas hacia la formulación estratégica. Expresamente las que, en regla, son olvidadas o reprimidas: la gente joven, los que están más alejados de la sede, los más nuevos en la empresa y los molestos.

7 - Cualquiera puede ser un activista de la estrategia. No hay lugares cautivos, ni es preciso un diploma especial. Mucho menos es correcta la idea de que los gerentes intermedios son el cuartel general a demoler.

8 - Revolucionar una industria presupone verla con otros ojos o lentes. Se exige un cambio de visión de las cosas.

9 - La estrategia de cúpula "versus" la estrategia de base, no son alternativas reales. La formulación estratégica es un proceso diagonal a la empresa.

10 - No se puede querer ver el final ya en el principio. La formulación estratégica es un proceso de descubrimiento y de inventiva. No es "vender" a los del "medio" y a los de "abajo" algo ya pre-definido por los de "arriba" o de "afuera" (los consultores externos).


Galería de Notables de 1996

El revolucionario 
GARY HAMEL tiene un pie en la London Business School y otro en California, en pleno Silicon Valley, donde dirige la empresa de consultoría Strategos. Con el artículo de este año en la revista Harvard Business Review consagró la idea de que comienza a rendir ser "subversivo", o sea desafiar y subvertir las reglas del juego actual. Para los oídos delicados dice, además, otras barbaridades: cualquiera puede ser un activista de la estrategia, y el proceso tiene que ser democrático, o sea que todas las sensibilidades de la empresa deben movilizarse para la formulación de la estrategia. El artículo ganó el primer premio al mejor artículo publicado en Harvard Business Review.

El señor creatividad
Fue el alias que la revista The Economist le puso a John Kao, un profesor de Harvard que este año pasó a Stanford, en California. Es un hombre de los siete instrumentos: de los libros a las películas y al jazz. Quiere ir más allá que Peter Drucker en el abordaje de la actual ventaja en la sociedad. Ya no alcanza el saber. El saber es importante, pero la creatividad lo es más. Con las redes, el saber tiende a transformarse en una mercadería. La diferencia está en lo que se saber cocinar con él.

Lo políticamente incorrecto 
PAUL KRUGMAN lanzó un libro muy oportuno, un poco antes de la campaña presidencial de Bill Clinton. Es una recopilación de textos anteriores, pero el momento y el título fueron como proyectiles. Lo etiquetó "Pop Internationalism" y es una crítica muy dura a los voceros de la guerra de competitividad entre naciones y del uso de políticas estratégicas de comercio internacional, que pululan alrededor del presidente. Uno de los blancos es Lester Thurow, el "papa" de los "pop-internacionalistas".

El amigo americano 
Precisamente LESTER THUROW es, entre los intelectuales norteamericanos, el más admirado en Europa. Es, en este capítulo, la contra-corriente en su país y, por eso, tiene muchos admiradores en las academias europeas. En " The Future of Capitalism", lanzado este año por William Morrow, retoca algunas frases de su anterior libro de 1992 que fue conocido por su título sensacionalista: "Head to head -The coming batle among America, Japan and Europa". Ve así a Europa: "No digo que va a ganar, pero que tiene la mejor posición estratégica en el tablero geo-económico".


Biografía

El profesor Gary Hamel es fundador y Presidente de Strategos, una compañía dedicada a ayudarle a sus clientes a llegar de primeros al futuro. Es Profesor Visitante de Estrategia y de Gerencia Internacional en la London Business School, y miembro distinguido del grupo investigador Thomas S. Murphy de la Universidad de Harvard, en su Escuela de Posgrado en Administración de Negocios.

The Economist califica al Dr. Hamel como "el mayor gurú en estrategia del mundo". Peter Senge lo considera como "el más influyente pensador sobre estrategia del mundo occidental". Es el autor de conceptos tales como el de la intención estratégica, la competencia central, la imaginación corporativa, la arquitectura estratégica, y la perspicacia en la industria, los cuales han cambiado fundamentalmente el enfoque y el contenido de la estrategia en muchas de las empresas más exitosas del mundo.

Gary Hamel ha publicado ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR) en los últimos diez años, siete de ellos con la co-autoría de C. K. Prahalad. El artículo de Hamel, Strategy as Revolution (La Estrategia como Revolución) publicada en la edición de Julio-Agosto de 1996 de la HBR, ocupó el primer lugar en el Premio McKinsey 1996 al mejor artículo del año, distinción que obtuvo por tercera vez. Su más reciente artículo, Strategy Innovation and the Quest for Value (Innovación Estratégica y la búsqueda de Valor) fue publicado en la edición del último trimestre de 1998 de la Sloan Management Review del Instituto Tecnológico de Massachusetts.

Como Presidente de Strategos, el Profesor Hamel ha liderado iniciativas dentro de un amplio rango de empresas en todo el mundo. Mediante éste trabajo, Hamel ayuda a las empresas a que primero se imaginen y despúes creen nuevas reglas, nuevos negocios y nuevas industrias que sean las que definan su horizonte en el futuro.

 


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¿TRANSPARENCIA EN CHILE?

PARTICIPACION CIUDADANA:
 
¿TRANSPARENCIA EN CHILE?

¿CHILE TRANSPARENTE?
CREAR CONSCIENCIA SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA TRANSPARENCIA EN LAS INSTITUCIONES DEL ESTADO NO ES FACIL, NUESTRAS CORPORACIONES GUBERNAMENTALES TIENEN QUE FUNCIONAR DEBIDAMENTE PARA CHILE Y NO PARA UNOS POCOS.
 HAY COSTOS MUY ALTOS QUE CREEMOS QUE NO VEMOS, PERO QUE EN UN MAÑANA SI PODREMOS VER, INCLUSO INSTITUCIONES DESMORONANDOSE DEBIDO AL MAL MANEJO QUE PUDO HABER HABIDO  EN ELLA, INCLUSO NUESTRO PROPIO GOBIERNO Y ESTADO PODRIA PERJUDICARSE CON INDEBIDAS SITUACIONES QUE SON CASI CONSIDERADAS NORMALES PERO QUE LAMENTABLEMENTE SON HORROROSAS.
Y NO SOLO QUIERO QUEDARME CON UN NIVEL ESTATAL, SI NO QUE HABLEMOS DE NUESTRO PROPIO VECINO O UN PROPIO AMIGO, SI PARTIMOS HACIENDO LAS COSAS BIEN EN CASA, CREANME QUE AL SALIR DE ELLA PODREMOS ACTUAR DE LA MISMA MANERA.
NO ES MENTIRA EL DICHO " TODO PARTE POR CASA" Y PENSEMOS A NOSOTROS NOS GUSTARIA QUE  NOS ROBARA NUESTRO HIJO, NUESTRO PADRE, NUESTRA MADRE, DESPUES PENSEMOS NOS GUSTARIA QUE NUESTRA CASA ESTE EN MAL ESTADO PERO UNA PIEZA ESTE DE LUJO CON LO ULTIMO DE MODA, MIENTRAS SU ALREDEDOR SE DESMORONA?
SE CUAL PUEDE SER SU RESPUESTA. Y ESTO NO SE TRATA DE ENVIDIA, VUELVO A INSISTIR COMO EN VARIOS ARTICULOS YA ESCRITOS POR MI, SE TRATA SIMPLEMENTE DE "REALIDAD".
HOY CREO AMIGOS QUE CHILE SI NOS NECESITA, CHILE ESTA SUFRIENDO UN PERIODO DONDE LA CORRUPCION ES ALGO COMUN, Y PARA NO RENOMBRAR LA PALABRA CORRUPCION A CADA RATO, PODEMOS HABLAR DE LA "INTERRUPCION AL BIEN COMUN"
TENEMOS CIENTOS DE INSTITUCIONES QUE VELAN POR EL RESTO, PERO CUANDO VAMOS A VELAR POR NOSOTROS MISMOS?
HAY COSTOS SOCIALES Y ECONOMICOS QUE NOS PASARAN LA CUENTA, SI TU NO TE ATREVES A DENUNCIAR LO QUE ESTA PASANDO NADIE LO HARA, NECESITAMOS LA ALTERNANCIA EN EL PODER, PARA QUE LOS MISMOS NO SIGAN ROBANDO Y LOS QUE VENGAN SEPAN QUE ESTAMOS PREPARADOS Y ATENTOS A LO QUE HARAN! ESTA ES NUESTRA MISION.
SE PROPONEN UNA SERIE DE MEDIDAS, Y MUCHAS COMISIONES EXPERTAS PROPUESTAS POR EL GOBIERNO, PERO LA VERDAD, ALGUNA HA DADO RESULTADO? NUESTRAS  PALABRAS CLAVES ENTONCES SERAN
TRANSPARENCIA, PROBIDAD, REALIDAD.
NO PERDAMOS LAS ESPERANZAS
CARMEN CASTILLO
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CHILE: SENADO AL DIA

Senado - Periódico Electrónico
Edición N° 187.- Semana entre el 28 de Julio y el 3 de Agosto de 2008 [Boletines Anteriores]
GOBIERNO A LA ALTURA DE LOS PROBLEMAS

Qué buen Senado tendríamos, si tuviéramos buenas autoridades

Hemos tomado conocimiento que el Senado de los EE.UU. aprobó, por amplia mayoría, una ley destinada a rescatar a los deudores habitacionales en mora, y con ello, poner fin al interminable embargo de casas que finalmente quedan sin vender porque los posibles...

Presidente del Senado, Adolfo Zaldívar
 
SENADO AL DÍA
Senador Navarro y ex Ministro Brunner

LGE: Iglesia plantea que no alcanzarían a cumplir plazo para llegar a tener un giro único

La decisión de disminuir de cuatro a un año el plazo para que los sostenedores de colegios tengan un giro único, es decir que se dediquen sólo...

Las principales ciudades del país están por sobre la norma mínima de contaminación

"Sincerar los altos niveles de contaminación que deben enfrentar los habitantes de las principales ciudades del país, es el primer paso para avanzar...

Senador Guido Girardi, Región Metropolitana
Comisión Mixta de Obras Públicas

Operadores de embalses deberán pagar fuertes multas por incumplimiento de instrucciones ante amenazas de crecidas

Una nueva escala de multas para sancionar a los operadores de embalses ante incumplimiento de sistemas de control o de las instrucciones para el vaciamiento...

Alerta por dioxinas en la carne de cerdo será uno de los temas que abordará la Comisión de Agricultura junto al Ejecutivo

La cuarentena de al menos seis criaderos de cerdo por la presencia de dioxinas en la carne y la disminución de recursos en el programa de incentivo para...

Comisión de Agricultura presidida por el senador Larraín
Senadores Jovino Novoa y Andrés Allamand

Presentan demanda contra Transantiago por financiamiento de ENAP para el combustible de las máquinas

Los senadores de la Alianza Jovino Novoa y Andrés Allamand denunciaron ante la Contraloría General de la República al sistema de transportes Transantiago,...

Promueven un mayor intercambio entre los Congresos de Chile y Estados Unidos

Con el fin de estrechar lazos e intercambiar experiencias entre ambos poderes legislativos el Embajador de Estados Unidos en nuestro país, Paul E. Simons...

Embajador Simons saluda al Presidente del Senado
Comisión de Trabajo

Ejecutivo precisó ante la Comisión de Trabajo el alcance de Ley que iguala el sueldo base al salario mínimo

El Ministro del Trabajo, Osvaldo Andrade, reiteró ante la Comisión de Trabajo del Senado que la Ley que iguala el sueldo base al salario mínimo y que...

Senador Sabag presentó reforma constitucional que exige cuarto año medio a postulantes a la Presidencia

Con el propósito de reafirmar el principio de igualdad ante la ley, el senador Hosain Sabag ingresó hoy una reforma constitucional que exige estudios...

Senador Hosain Sabag, Región del Bíobío
Senador Pedro Muñoz, Región de Magallanes

Piden patrocinio a proyecto que suspende por 3 años las concesiones y autorizaciones de acuicultura

El senador Pedro Muñoz solicitó al Ejecutivo que patrocine un proyecto de ley que suspende, por el plazo de tres años, las concesiones y...

Ministro de Economía expuso sobre la Política de Innovación del Gobierno

Las bases de la política nacional de innovación y el Plan de Acción 2008-2010 expuso ante los senadores de la Comisión Especial Mixta de Presupuestos,...

Asistentes a la sesión
Senadores Ruiz-Esquide y Cantero

Instan a profesores a cumplir la ley de evaluación docente

Un llamado a cumplir con la ley en materia de evaluación docente hicieron los integrantes de la Comisión de Educación, senadores Mariano Ruiz-Esquide...

Sanciones contra alumna que arrojó agua a Ministra van contra recomendaciones de la ONU

La decisión del Liceo Darío Salas de suspender la matrícula a María Música Sepúlveda, la alumna que arrojó un jarro con agua a la Ministra de Educación,...

María Música y su madre
Senador Larraín y Ministra de Agricultura

Institucionalidad de calidad alimentaria debe estar centralizada

El presidente de la Comisión de Agicultura, senador Hernán Larraín, propuso aprovechar el debate sobre la creación de una Agencia Chilena de Inocuidad...

Proponen perfeccionar la Ley Valech

Su preocupación por la forma en que se está resolviendo -a través de la Ley de Presupuesto- la transmisibilidad y montos de la beca establecida en la...

Senador Carlos Ominami, Región de Valparaíso
SENADO AL DÍA
Ministro Maldonado dialoga con bancada del PS

Rechazaron nombramiento de ministro Alfredo Pfeiffer a la Corte Suprema

Tras un intenso debate que se prolongó por dos horas, el Senado rechazó por falta de quórum la propuesta de la Presidenta de la República, Michelle Bachelet,...

Mesa del Senado representó su molestia al gobierno por ausencia de Ministro del Interior en sesión especial sobre drogas

Acogiendo la petición del senador Alberto Espina, el Presidente del Senado, Adolfo Zaldívar anunció que la Mesa y los Comités de Renovación Nacional,...

Malestar en mesa del Senado por ausencia de ministro Pérez Yoma
Senadores Carlos Cantero y Carlos Bianchi

Postergan en una semana votación de modernización municipal

Para la próxima semana quedó pendiente la votación del proyecto sobre modernización municipal, que da autonomía a los alcaldes y sus concejos para fijar...

Piden nueva revisión de proyecto que fija requisitos de escolaridad para alcaldes

Aún cuando la iniciativa perdió validez para las próximas elecciones municipales, la Sala del Senado acordó remitir a la Comisión de Gobierno, presidida...

Senadores Roberto Muñoz Barra y Ricardo Núñez
Senadores Evelyn Matthei y José Antonio Gómez

A tercer trámite proyecto que crea los nuevos tribunales tributarios

A tercer trámite, a la Cámara de Diputados, pasó el proyecto que creará en forma gradual, entre 2009 y 2012, los nuevos tribunales tributarios en cada...

Comisión de Constitución fijó procedimiento para analizar requerimiento de privados contra ministro Cortázar

El próximo lunes 4 de agosto, a partir de las 16 horas, la Comisión de Constitución recibirá a los ciudadanos que hicieron una presentación ante el Senado...

Ministro René Cortázar
Senador Guillermo Vásquez, Región de la Araucanía

Pendientes dos proyectos que apuntan a disminuir los riesgos en el sistema financiero y combatir el comercio ilegal

A petición del senador Guillermo Vásquez, a nombre del Comité Radical Socialdemócrata, el Senado dejó con segunda discusión el proyecto que perfecciona...

Proyecto que modifica la Ley de Concesiones quedó listo para ser votado por la Sala

Una serie de modificaciones al sistema de concesiones y para perfeccionar los derechos del Ministerio de Obras Públicas para recurrir al arbitraje, realizó...

Senadores con Director de Presupuesto
Autores de la iniciativa

Quieren impulsar una AFP estatal autónoma que no dependa de Banco Estado

Con el fin de promover una AFP autónoma, independiente, con patrimonio propio y que se aleje de los criterios comerciales que cada banco tiene, los senadores...

Valoran creación de unidad especial para el monitoreo de glaciares en Chile

Como una medida que va en la línea correcta y que permitirá obtener información de primera fuente sobre la realidad glaciológica del país, calificó el...

Comisión Especial de Campos de Hielo

Respaldan propuesta de retiro voluntario y mejoras laborales de la Subsecretaría de Salud

Su apoyo al ante proyecto de mejoramiento de retiro voluntario y salarial, nivelación de grados y al anteproyecto de asignación de fiscalización a la...

Multas de más de $2 millones para infractores a regulaciones del uso de la leña

Con el fin de fortalecer y apoyar a unas 200 mil personas que trabajan y viven de la cadena productiva de la leña, los senadores Antonio Horvath...

Ministro José Antonio Viera Gallo

Abogan por una mayor información a la población sobre alcances y efectos de la contaminación ambiental

"La ciudadanía no ha adoptado medidas más drásticas en sus hábitos para disminuir la contaminación porque no está informada del real riesgo que...

Lamentan que Chile no haya ratificado creación del Tribunal Penal Internacional

Junto con destacar que el Tribunal Penal Internacional (TPI) inicie el procesamiento contra Radovan Karadzic, el senador Jaime Naranjo lamentó que nuestro...

Senador Jaime Naranjo, integrante de comisión de DD.HH
 
UN ACUERDO EN ENTREDICHO

Busquemos diversidad y buenos Ministros para la Corte Suprema

Hay algo en el Senado que tenemos que corregir. Porque no se puede imputar a un Ministro que postula a la Corte Suprema Suprema ser partidario del Holocausto;...

Senador Alberto Espina, Región de la Araucanía
Senador Jaime Gazmuri, Región del Maule

El acuerdo fue mas allá de lo que podíamos resistir

 

Cuando votamos la incorporación del Ministro Haroldo Brito a la Corte Suprema, a favor, yo planteé que el único criterio de discriminación que yo tenía...

 
RESÚMENES DE SESIONES DE LA SEMANA

Sesión 37ª, Especial, en martes 29 de julio de 2008

Presidió la sesión el Senador Adolfo Zaldívar, Presidente. Actuó de Secretario don Carlos Hoffmann y se realizó de 11.08 a 13.05 horas, con la asistencia de 32 senadores.

Sesión 38ª, Ordinaria, en martes 29 de julio de 2008

Presidió la sesión el senador Adolfo Zaldívar, Presidente. Actuó de Secretario don Carlos Hoffmann y se realizó de 16.19 a 18.57 horas, con la asistencia de 35 senadores.

Sesión 39ª, Especial, en miércoles 30 de julio de 2008

Presidieron la sesión los senadores Adolfo Zaldívar, Presidente y Baldo Prokurica, Vicepresidente. Actuó de Secretario don Carlos Hoffmann y se realizó de 15.41 a 17.33 horas, con la asistencia de 36 senadores.

Sesión 40ª, Ordinaria, en miércoles 30 de julio de 2008

Presidió la sesión el senador Adolfo Zaldívar, Presidente. Actuó de Secretario don Carlos Hoffmann y se realizó de 17.33 a 17.47 horas, con la asistencia de 36 senadores.

 
¿Es partidario de que al Presidente de la República y a sus colaboradores de confianza se les exija cuarto año medio?

No
 
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