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Thursday, June 27, 2013

LOBBY, ALGO MÁS DE MI LIBRO : LOBBY, SIN CAER EN TRAFICO DE INFLUENCIAS

EL LOBBY ESTA INMERSO EN UNA PLANIFICACION ESTRATEGICA

 

Algunas pautas ineresantes que ha elaboarado la OIT en materia de planificacion estratégica son importante tener presente .

 

Planificación estratégica : Porter y las cinco fuerzas , El modelo 7-S de McKinsey; La visión de Mintzberg ,  las "acciones recomendadas y que deben evitarse" de Stanton-Reinstein

. Nociones generales

 

Las informaciones  y documentos de la OIT ( Organización Internacional del Trabajo )  se pueden  obtener en las principales librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos países o pidiéndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que también puede enviar a quienes lo soliciten un catálogo o una lista de nuevas publicaciones.[1]

 

A la hora de  ejecutar un planteamiento estratégico respecto a la gestión de empresas y organizaciones en general  hay que tener ciertas pautas a considerar.

 

Este es un  documento informativo de referencia general para todos aquellos que deseen intervenir en el proceso de formulación de estrategias, o en el contexto de la prestación de servicios de información y formación destinados a sus clientes

 

Planificación estratégica

Desde sus inicios, tras la Segunda Guerra Mundial, la evolución del campo de la gestión y la

planificación estratégicas en el ámbito empresarial ha sido impresionante. Desde sus "modestos" comienzos como un contenido específico de los cursos generales de gestión en el plan de estudios de las escuelas de negocios, la gestión y planificación estratégicas se encuentran ahora firmemente consolidadas en el estudio de la actividad empresarial y sus organizaciones.

 

Las "cinco fuerzas" de Porter

 

Quizás, el mejor punto de partida para el proceso de planificación sea el análisis de los competidores. La figura más destacada en este campo es Michael Porter, profesor de la Facultad de Empresariales de Harvard y, probablemente, la autoridad académica de mayor prestigio en el mundo en el ámbito de los estudios empresariales.

 

En la lista del Institute for Strategic Change de Accenture de los 50 principales "expertos en

ciencias empresariales", Porter figura como "el mejor en su campo". Porter ha publicado 16 libros y más de 85 artículos. Su obra "Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los

sectores industriales y de la competencia", publicada en 1980, ha alcanzado ya la cifra de 60 ediciones y ha sido traducida a 17 idiomas.

 

La aportación más conocida de Porter en el área del análisis de los competidores consiste en su "modelo de las cinco fuerzas". Se basa en conceptos microeconómicos y en la idea de que una estrategia corporativa debe permitir abordar las oportunidades y las amenazas vinculadas al entorno externo de la organización. En dicho modelo se tienen en cuenta la oferta y la demanda, los productos complementarios y sustitutivos, la relación entre el volumen de producción y el costo de ésta, y las estructuras de mercado como el monopolio, el oligopolio o la competencia perfecta.

 

Porter sugiere que el objetivo de la estrategia corporativa debe consistir en modificar estas fuerzas competitivas de un modo que mejore la posición de la organización. El modelo de Porter permite a los gestores empresariales efectuar un análisis de las fuerzas motrices en su respectivo sector. Sobre la base de la información derivada del análisis de las cinco fuerzas, los gestores pueden decidir el modo de influir en determinadas características de su área de interés empresarial, o de aprovechar éstas.

 

Las cinco fuerzas pueden describirse como sigue:

 

1.    BARRERAS A LA ENTRADA – Cuanto más fácil le resulte a las nuevas empresas acceder al mercado, más encarnizada será la competencia.

 

Los factores que pueden limitar la amenaza de las empresas de nueva incorporación se conocen como barreras a la entrada. Algunos ejemplos de tales barreras son:

·         la lealtad a las grandes marcas;

·         los costos fijos elevados;

·         la escasez de recursos;

·         los elevados costos de cambiar de empresa;

·         las restricciones de la Administración o de la legislación.

 

2.    PODER DE LOS PROVEEDORES – Alude al grado de presión que pueden ejercer los proveedores sobre una determinada empresa. Si la capacidad de repercusión de un proveedor es suficientemente elevada para afectar a los márgenes y volúmenes de una empresa, el poder de dicho proveedor puede calificarse de sustancial.

 

 Los proveedores pueden disponer de tal poder cuando:

·         existen muy pocos proveedores de un determinado producto;

·         no existen productos sustitutivos; el cambio a otro producto (de la competencia) resulta muy costoso;

·         el producto es tan importante para los compradores que no pueden pasar sin él.

3.    PODER DE LOS COMPRADORES – Alude al grado de presión que pueden ejercer los

compradores sobre una determinada empresa.Si la capacidad de repercusión de un comprador

es suficientemente elevada para afectar a los márgenes y volúmenes de una empresa, el poder de dicho comprador puede calificarse de sustancial.

 

 Los clientes pueden disponer de tal poder cuando:

·         existe un número reducido de compradores;

·         las compras suelen efectuarse en grandes volúmenes;

·          el cambio a otro producto (de la competencia) resulta sencillo;

·         el producto no reviste una enorme importancia para el comprador, y éste puede  prescindir de aquél durante un determinado período de tiempo.

4.    AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS – ¿Cuál es la probabilidad de que alguien se pase a un

producto o un servicio de la competencia? Si el costo del cambio es bajo, la amenaza es seria.

Este tipo de amenaza se ve influido por la similitud de los productos sustitutivos. Por ejemplo, si se produce una elevación sustancial del precio del té, es probable que los consumidores de este producto se pasen a una bebida como el café debido a sus similitudes con el té. En los casos en que los sustitutos son similares, éstos pueden percibirse desde la misma perspectiva que los productos de nuevo acceso.

5.    RIVALIDAD – Describe la intensidad de la competencia entre las empresas existentes en el sector. En los sectores altamente competitivos, suelen obtenerse rendimientos bajos debido al elevado costo de la competencia.

 Un mercado altamente competitivo puede derivarse de:

·          la existencia de numerosos agentes de una dimensión similar; es decir, no existe ninguna empresa dominante;

·         una escasa diferenciación entre los productos y los servicios de los distintos competidores;

·          un sector maduro con muy escaso crecimiento. Las empresas sólo pueden crecer restando clientes a los competidores.

 

FODA y PEST

En el proceso de planificación estratégica, las cinco fuerzas de Porter se utilizan a menudo en combinación con un examen interno y externo del entorno en el que opera la empresa u organización.

Con frecuencia, esta tarea se aborda mediante la utilización de dos instrumentos analíticos relativamente antiguos, pero probados y comprobados, conocidos por las siglas FODA y

PEST.

 

El análisis FODA proporciona información de utilidad para adecuar los recursos y las capacidades de la empresa al entorno competitivo en el que opera. En este sentido, resulta fundamental para la formulación y la selección de estrategias.

 

 FODA es la sigla de

·         fortalezas,

·         oportunidades,

·         debilidades y

·         amenazas.

 

En los análisis FODA se efectúa una distinción primordial entre factores internos y externos: las fortalezas y lqs debilidades son factores internos. Por ejemplo, una virtud puede consistir en las capacidades teóricas y prácticas especializadas que posea en el ámbito de la comercialización. Un defecto puede ser la carencia de un nuevo

 

producto. Las oportunidades y las amenazas son los factores externos. Por ejemplo, una

oportunidad puede consistir en el desarrollo de un canal de distribución como Internet, o en un

cambio de estilo de vida de los clientes que pueda elevar la demanda de los productos de la

compañía. Una amenaza puede consistir en la irrupción de un nuevo competidor en un importante mercado existente, o en un cambio tecnológico que convierta a los productos actuales en potencialmente obsoletos.

 

En el análisis FODA se sugiere que una organización no debe perseguir siempre

necesariamente las oportunidades más lucrativas. Puede que tenga más posibilidades de obtener una ventaja competitiva mediante la determinación del encaje entre las virtudes de la organización y las

oportunidades que se vayan presentando. En algunos casos, la organización puede corregir un

defecto con el fin de prepararse para aprovechar una oportunidad apremiante.

Al objeto de desarrollar estrategias en las que se tenga en cuenta el perfil FODA, puede construirse una matriz de estos factores. La matriz FODA se muestra a continuación

 

·         En las estrategias F – O se persiguen oportunidades que encajan adecuadamente con

las fortalezas de la empresa.

 

·         En las estrategias D – O se corrigen debilidades para aprovechar oportunidades.

·         En las estrategias F – A se determinan las maneras en que la organización puede utiliza sus fortalezas para reducir su vulnerabilidad a las amenazas externas.

·         En las estrategias D – A se establece un plan defensivo para evitar que las debilidades de la

empresa la transformen en una entidad altamente susceptible a las amenazas

externas.

Cabe destacar que el análisis FODA puede ser muy subjetivo. Dos personas raramente obtienen una

misma versión de un análisis FODA, aún cuando se les facilita la misma información acerca de la misma actividad empresarial y su entorno. En consecuencia, es mejor emplear los análisis FODA

en el trabajo en grupo y como orientación, más que como recetas. La adición y ponderación de criterios respecto a cada factor puede elevar la validez del análisis.

 

El análisis PEST, utilizado a menudo para completar el modelo de las cinco fuerzas y el

análisis FODA, es un marco utilizado para examinar el macroentorno estratégico externo en el que trabaja su organización. PEST es una sigla de los siguientes factores:

·         políticos;

·         económicos;

·          sociales;

·         tecnológicos.

Los factores PEST desempeñan un papel importante en las oportunidades de creación de valor agregado de una estrategia. No obstante, suelen ser ajenos al control de la organización y, por tanto, reciben en general la consideración de amenazas u oportunidades.

Puesto que los factores macroeconómicos difieren en función del continente, el país o, incluso, la región, los análisis PEST han de efectuarse con la debida agregación. En un país con fuertes

diferencias regionales, podrá efectuarse a escala regional. En el cuadro que figura a continuación se ofrecen ejemplos de factores PEST habituales.

 

La ejecución de un análisis PEST es un proceso relativamente simple, y puede efectuarse mediante

talleres, en los que se apliquen técnicas de intercambio de ideas (brainstorming). Cabe señalar que, en ocasiones, se utilizan formas ampliadas del análisis PEST, como SLEPT (que incluye factores legales), o STEEPLE: factores sociales/demográficos, tecnológicos, económicos, medioambientales (naturales), políticos, legales y éticos, etc.

 

El modelo 7-S de McKinsey

 

Formular una estrategia es una cosa, ejecutarla, otra muy distinta. El modelo 7-S de McKinsey (que debe su nombre a dos consultores de McKinsey & Co, Robert Waterman y Tom Peters) es un marco ampliamente debatido para examinar la relaciónentre la formulación y la ejecución de estrategias.

 

Ayuda a centrar la atención de los gestores en la importancia de vincular la estrategia elegida con

diversas actividades que pueden afectar a la ejecución.

 

El marco 7-S, creado originalmente como una forma de adoptar un planteamiento más amplio

respecto a los problemas de la organización efectiva, brinda una herramienta para determinar la

"viabilidad" de las estrategias. En dicho marco se sugiere que no basta con considerar la ejecución

como una cuestión exclusivamente de estrategia y estructura, como se concebía tradicionalmente.

De acuerdo con la opinión tradicional generalizada, si se formula en primer lugar la estrategia

adecuadamente, se obtiene una organización apropiada. En las culturas occidentales, de manera

mayoritaria, cuando se piensa en organización, se piensa en estructura. Sin embargo, en la práctica,

nos encontramos con que estas nociones son demasiado limitantes. Para considerar de manera

global una nueva estrategia y los problemas que conlleva su ejecución, un gestor debe concebir la

organización como una cultura única, y considerar la capacidad de ésta para lograr todo aquello que

resulta verdaderamente fundamental (es decir, no táctico) en el marco de la modificación de una cultura en su conjunto en una determinada dirección.

 

En el marco 7-S se percibe la cultura como una función de siete variables (sin ningún orden

específico):

1.       estrategia: planes para la asignación de los recursos escasos de una organización en el tiempo, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos;

2.      estructura: modo en que las unidades de una organización se relacionan entre sí: divisiones funcionales centralizadas (de arriba abajo), descentralizadas (la tendencia en grandes organizaciones), matriz, red, holding;

3.      sistemas: procedimientos, procesos y rutinas que caracterizan el modo en que debenefectuarse tareas importantes. Sistemas financieros, sistemas de contratación, promoción y evaluación del rendimiento, sistemas de información;

4.       estilo: estilo de la organización y modo en que se conducen los principales directivos en la consecución de los objetivos establecidos;

5.      personal: número y categorías de miembros del personal de la organización;

6.      competencias: capacidades específicas del personal o de la organización en su conjunto;

7.      valor compartido: aquél que defiende la organización y en el que ésta cree. Creencias actitudes esenciales.

El marco 7-S de McKinsey debe percibirse como un conjunto de siete brújulas. Cuando las agujas se alinean, la empresa se encuentra "organizada". Cuando no están alineadas, la empresa no está verdaderamente organizada, aún cuando su estructura mantenga una buena apariencia. Si un análisis 7-S pone de relieve que la ejecución estratégica resultará difícil, los gestores pueden buscar otras opciones estratégicas, o seguir adelante y dedicar una especial atención a las áreas de no alineación indicadas en el marco.

 

La visión de Mintzberg sobre la estrategia

 

A fin de evitar los problemas de ejecución que predice el análisis 7-S, puede que resulte útil

considerar la diferencia entre planificación y pensamiento estratégico. En opinión de Henry Mintzberg, los gestores deben abordar las primeras etapas de la planificación estratégica como un esfuerzo de programación, articulación y elaboración de estrategias preexistentes. Después,

es posible volver a lo que debe ser el proceso de formulación de estrategias: "recabar lo que el

gestor aprende de todas las fuentes (tanto las ideas no contrastadas extraídas de sus experiencias personales y de las de otros en el conjunto de la organización, como los datos contrastados derivados de estudios de mercado e iniciativas similares), y sintetizar posteriormente ese aprendizaje en una visión respecto a la dirección que debe seguir la empresa".

 

Las "acciones recomendadas y que deben evitarse" de Stanton-Reinstein

 

En los planteamientos más recientes sobre formulación de estrategias eficaces se propone

que se otorgue prioridad a procesos estratégicos singulares con reglas sencillas sobre el ajuste

modular de las organizaciones para el aprovechamiento de oportunidades de mercado efímeras y el establecimiento de plazos evolutivos para emprender acciones estratégicas constantes.

 

Algunos autores, como Rebecca Stanton-Reinstein, sugieren que el proceso se desglose en instrumentos simples como la lista de "acciones recomendadas y que deben evitarse" para facilitar la transformación de una visión y unos objetivos estratégicos en actuaciones diarias.

ACCIONES RECOMENDADAS Y QUE DEBEN EVITARSE DE STANTON-REINSTEIN


[1] sitio web: www.ilo.org/publns

 

Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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voces liberales Axel Kayser


20 voces democráticas y liberales que deberías estar siguiendo en Twitter
Grecia Balboa Seas. Bolivia - Estados Unidos 
Visiting Scholar, Latinoamérica y el Caribe , CIPE 
2013-06-25
 

América Latina se encuentra actualmente en un momento crucial de su vida democrática. El desmantelamiento de las instituciones en países como Venezuela, Ecuador, Bolivia y Nicaragua ha dejado como legado una lista de enormes dificultades para el desarrollo económico y político en dichos países. Los gobiernos con tendencias autoritarias no sólo están violando los derechos humanos de sus ciudadanos sino que también están aislando a la región del resto del mundo. Uno de los retos más grandes hoy en día es el de poder encontrar la manera de influenciar a estos gobiernos autoritarios para que mejoren sus prácticas de liderazgo a través de soluciones políticas que lleven a reformas democráticas sostenibles.

Como en el resto del mundo, los usuarios de internet en América Latina siguen creciendo constantemente, y el uso de las redes sociales para diseminar información e ideas se vuelve cada vez más determinante. El poder que los ciudadanos del mundo tienen ahora para influenciar a sus gobiernos con un simple "tweet" ya no puede ser ignorado. Hoy más que nunca es necesario expandir la difusión de información imparcial sobre la importancia de las instituciones democráticas, el diálogo público y las políticas sólidas que incluyan aportes por parte de actores claves de cada país en representación de distintos sectores como los negocios, la educación, la sociedad civil, y el público en general.

El Centro para la Empresa Privada Internacional (CIPE) en Washington D.C., apoya a la Revista Perspectiva en su constante búsqueda de personas que encarnan los principios de la democracia, el libre mercado y la libertad en América Latina, y es por eso que en esta ocasión quisimos destacar esta lista de profesionales, analistas y emprendedores que ejemplifican con su trabajo y en sus "tweets" dichas características.  Estos 19 actores de cambio no solo comparten sus ideas y expresan sus opiniones diariamente, sino que sobresalen por su profesionalismo, experiencia, y por la información que comparten y en la que se basan para apoyar sus causas. Sin embargo, esta lista no está completa y apreciaríamos sus sugerencias sobre quien merece ser incluido como la persona #20. Esperamos poder representar a cada rincón de América Latina y apoyar a aquellas voces dignas de seguir.

Si desea saber más sobre CIPE y el trabajo que realizamos diariamente para fomentar la democracia y el desarrollo a través de la empresa privada y el libre mercado, no dude en seguirnos también en @CIPEglobal.


Saludos
Rodrigo González Fernández
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AGRICULTURABLOGGER:

Preocupación en ASOEX por posible venta de dólares del Fisco

ELECONOMISTA AMÉRICA - 13:50 - 27/06/2013
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dolarefe635.jpg - Los exportadores pierden unos US$1.250 millones en retornos por cada $10 de tipo de cambio promedio bajo $500.

Al gremio que reúne a los exportadores de frutas nacionales le inquieta el saldo de divisas que mantiene la Tesorería General de la República, unos US$8 mil millones. Dichos recursos podrían ser liquidados en el mercado para financiar gastos en pesos, lo cual perjudicaría al sector.

El Presidente de la Asociación de Exportadores de Frutas de Chile, A.G., (ASOEX), Ronald Bown Fernández, manifestó su preocupación ante informaciones publicadas en la prensa, en relación a una eventual venta de dólares por parte del Fisco para compensar una menor recaudación tributaria de la Operación Renta 2013.

"Nos preocupa el gran saldo en dólares que mantiene la Tesorería, el cual bordearía los US$8.000 millones, recursos que podrían ser liquidados en el mercado por parte del Fisco para financiar gastos en pesos, lo que sería tremendamente perjudicial para el sector exportador no cobre y sustituidor de importaciones, actividades que se han visto por años seriamente afectadas, como consecuencia del bajo valor del dólar".

El sector exportador no cobre pierde unos US$1.250 millones en retornos por cada $10 pesos de tipo de cambio promedio por debajo de los $ 500.

Hoy más que nunca, es fundamental fortalecer al sector exportador no cobre ante la preocupante tendencia negativa del precio internacional de este metal, situación que podría traducirse en una mayor debilidad de nuestra economía, explican en el gremio.

"Frente a eventuales necesidades de recursos por parte del Fisco, deseamos reiterar nuestro planteamiento en cuanto a que ello sea financiado con endeudamiento en pesos, evitando de esta forma tener que liquidar dólares y afectar negativamente su precio en el mercado" sostuvo Bown

Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
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