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Sunday, March 21, 2010

Cómo formar equipos de trabajo óptimos?

Cómo formar equipos de trabajo óptimos?

Los deportes en equipo tienen un número específico de jugadores: el basquet necesita cinco; el baseball, nueve; y el fútbol, once. A nadie se le ocurre discutir si esos son los números óptimos para la práctica de cada deporte. Según el artículo de Wharton, Is Your Team Too Big? Too Small? What's the Right Number?, en el ámbito corporativo, la cuestión se vuelve más compleja y existen largos debates acerca del número de integrantes ideal de los equipos de trabajo.

¿El equipo más productivo debería tener 4,6 miembros, como sugirió el artículo "How to Build a Great Team" de la revista Fortune? ¿Los integrantes deben ser 5 o 6, como se acostumbra en los equipos de alumnos del MBA de Wharton? ¿Será cierto que los equipos demasiado numerosos pierden coordinación?

Según la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la pregunta por el tamaño óptimo de los grupos se plantea desde los inicios de la psicología social. En la actualidad, muchas empresas consideran que dividir el trabajo en pequeños equipos asegura un control más efectivo sobre las actividades de los empleados e impulsa la productividad.

Sin embargo, advierte Mueller, el número de miembros no es uno de los principales factores a considerar a la hora de formar un equipo. Antes, mejor preguntarse qué clase de tareas ejecutará el grupo y qué tipo de habilidades serán necesarias para alcanzar la meta. En la elección de cada integrante, debe considerarse su know-how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. Sólo una vez resueltos estos problemas llega el momento de preocuparse por el tamaño óptimo del equipo.

Sin embargo, según el especialista en liderazgo Evan Wittenberg, las investigaciones no brindan resultados concluyentes. Algunas, alegan que el número ideal se ubica entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En general, las empresas creen que el número perfecto es 6. Sin embargo, advierte Wittenberg, no existe un número que funcione en todos los casos. La cantidad óptima dependerá de la tarea a ejecutar.

Por lo tanto, antes que preocuparse por el número, preocúpese por la calidad. ¿Tiene el equipo un objetivo claro? ¿Está la tarea bien enfocada? Sin ideas ni metas claras, ni siquiera un equipo de genios funcionará. Todo grupo necesita un líder que oriente el proceso y motive a sus miembros a alcanzar la meta.

FUENTE:
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RODRIGO  GONZALEZ  FERNANDEZ
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
DIPLOMADO EN GESTION DEL CONOCIMIMIENTO DE ONU
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COACHIONGCHILE: El arte de motivar a los empleados

El arte de motivar a los empleados

¿Logrará la simple interacción de cinco minutos con otra persona aumentar de forma espectacular la productividad semanal de cualquier empleado?

Eso es posible en algunos lugares de trabajo, explica Adam Grant, profesor de Gestión de Wharton. Grant ha dedicado periodos significativos de su carrera al análisis de lo que motiva al trabajador en ambientes de trabajo como centros de llamadas, farmacias que envían medicamentos por correo, equipos de socorristas de piscina, entre otros. En todas esas situaciones, dice él, el empleado conocedor de que su trabajo tiene un impacto significativo y positivo sobre los demás no sólo se siente más feliz, también es mucho más productivo.

Esa conclusión puede parecer muy emocional, sin embargo, Grant la ha documentado en una serie de investigaciones. En un experimento, el autor estudió el comportamiento de los trabajadores asalariados del centro de llamadas de una universidad pública, encargados de contactar con posibles donantes. Se trata de un trabajo muchas veces ingrato: el trabajador recibe un salario bajo y tiene que hacer frente a frecuentes rechazos por parte de personas irritadas por tener que contestar al teléfono a la hora de la cena. La rotación es alta y la moral, por norma, baja. ¿Cómo motivar a los trabajadores para que insistan en las llamadas y consigan donaciones?

Una respuesta relativamente fácil: presénteles a alguien a quien la donación ha ayudado.

En el estudio de 2007, Grant y un equipo de investigadores —Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis y Keenan Cottone, de la Universidad de Michigan— promovieron el encuentro de un grupo de trabajadores del centro de llamadas con estudiantes becados que habían recibido las donaciones de la escuela en que estudiaban. No fue un encuentro largo, una sesión de sólo cinco minutos en la que los trabajadores pudieron conversar con los estudiantes sobre sus estudios. Pero, en los siguientes meses, aquella breve conversación marcó una diferencia enorme. El centro de llamadas hizo un seguimiento de cuánto tiempo pasaban los trabajadores en el teléfono y cuánto habían conseguido captar en donaciones. Un mes después, los empleados que habían interaccionado con los estudiantes becados pasaron más del doble del tiempo de costumbre al teléfono, logrando captar un volumen de donaciones mucho mayor: 503,22 dólares de media por semana, frente a los 185,94 dólares logrados anteriormente.

"Incluso un contacto mínimo, por breve que sea, con los beneficiarios tiene el efecto de mantener la motivación del trabajador", observan los investigadores en el estudio titulado "Impacto y arte del mantenimiento de la motivación: Efectos del contacto con los beneficiarios sobre la actitud de persistencia" [Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior], publicado en Organizational Behavior and Human Decision Proceses.

Socorristas motivados

El arte de motivar a los empleados es un tema por el que Grant se interesó mucho antes de comenzar su vida académica profesional. Antes de cursar estudios de posgrado, trabajó como director de publicidad de la línea Let's Go de guías de viaje. "Hacíamos guías de viaje y teníamos casi dos centenares de trabajadores en una oficina que ayudaba a las personas que viajaban a otros países de una forma nueva y con seguridad", recuerda. "Ninguno de los editores interaccionaba con sus lectores de carne y hueso". Grant sospechaba que su personal encontraría su trabajo más gratificante, y probablemente trabajaría mucho más, si pudiera interaccionar regularmente con los lectores a los que ellos ayudaban a viajes por el mundo.

En el negocio de guías de viaje, Grant nunca tuvo la oportunidad de poner en práctica aquella sospecha. Pero, cuando cursaba el doctorado en la Universidad de Michigan, volvió al asunto por medio de los centros de llamadas, centros deportivos y aulas. Ésos fueron sus primeros laboratorios.

De acuerdo con Grant, el simple conocimiento de que el trabajo que hacemos tiene un impacto sobre otros, puede ayudar a la motivación. En un estudio posterior al publicado en 2007, Grant trabajó con un grupo de socorristas de un centro recreativo comunitario. Algunos leyeron historias que describían casos de salvamento realizados por socorristas. Un segundo grupo recibió un material de lectura diferente: testimonios de socorristas que relataban cómo su trabajo los ayudaba a realizarse. El resultado fue que las horas de trabajo de los socorristas que habían leído sobre su capacidad de evitar fatalidades aumentaron más del 40%, mientras que los profesionales cuya lectura meramente les informaba acerca del trabajo del socorrista, y de cómo se enriquecían personalmente en lo profesional, continuaron trabajando al ritmo de siempre. Los resultados fueron publicados en un estudio titulado "La importancia del valor de la tarea: efectos sobre el desempeño profesional, mecanismos relacionales y condiciones limítrofes" [The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions] en el Journal of Applied Psychology.

Ver para creer

Además de la comprensión del impacto de la tarea realizada, conocer personalmente a los individuos que se benefician de un trabajo bien hecho puede mejorar de manera manifiesta el rendimiento del trabajador. En el estudio de Grant de 2007, una segunda experiencia analizaba de qué forma se comportaba un grupo de estudiantes cuya función era editar las cartas de presentación de compañeros, que habían entrado en contacto con el Centro de Orientación Profesional de la universidad en busca de ayuda para encontrar empleo. Un grupo de estudiantes encargados del trabajo de edición tuvo la oportunidad de encontrarse con un probable beneficiario que pasó por allí para dejar sus cartas. Hubo una conversación superficial entre el candidato y el equipo de editores sin que aquél supiera que conversaba con las personas que harían los ajustes finales en su carta. Otro grupo de editores trabajó en cartas de presentación idénticas sin jamás entrar en contacto con sus autores. El resultado fue que los individuos que habían estado en contacto con el estudiante que buscaba empleo —aunque la conversación fue superficial y se desarrolló sólo en el momento en que el estudiante pasó por allí para dejar su papeleo— dedicaron mucho más tiempo en la edición de la carta de presentación que los demás que no habían tenido la misma experiencia.

Pero hay algo más en el simple contacto que la mera idea de que vale la pena juntar al trabajador y la persona a quien su servicio diario ha ayudado. En una segunda etapa del experimento del Centro de Orientación Profesional, por ejemplo, se editó la información biográfica del estudiante que buscaba empleo. Una vez más, ambos grupos de editores trabajaron en paquetes idénticos de cartas de presentación. Pero, tuvieron acceso a una información personal que el estudiante había enviado al Centro de Orientación Profesional. En una página, el estudiante decía que necesitaba desesperadamente un empleo, y comentaba su dificultad para pagar sus cuentas. En el otro grupo, no había ninguna afirmación personal con ese tipo de lenguaje. Un grupo de editores se encontró personalmente con el estudiante y mantuvieron algunos minutos de conversación relajada, mientras que el otro grupo de editores no tuvo contacto con él.

Tal y como en la experiencia de Grant con los socorristas, fue fundamental conocer la extrema necesidad personal del estudiante, lo que revelaba la importancia del trabajo de los editores. Sin embargo, conocer las necesidades del beneficiario y conocerlo personalmente, tuvo un gran impacto en la motivación de aquellos trabajadores. Los editores que no sabían la terrible situación financiera del estudiante dedicaron, de media, 27 minutos en su carta. Los editores que conocieron los problemas financieros del estudiante, pero no lo conocieron personalmente, dedicaron 26 minutos cada uno en la carta. Solamente los que habían tenido contacto personal con él y sabían acerca de sus dificultades trabajaron más para ayudarlo, gastando más de media hora en la edición de la carta de presentación, lo que da una media del 20% más que los otros editores.

Grant dice que la percepción de la "importancia de la tarea" es el motor clave de todo, y que la interacción cara a cara, aunque superficial, puede servir para inculcar en el equipo tal percepción. En otros estudios, Grant constató que ingenieros, vendedores, gerentes, representantes de servicios de atención al cliente, médicos, enfermeras, técnicos en medicina, personal de seguridad, policías y bomberos que observan directamente el impacto de su trabajo sobre otras personas presentan mejor rendimiento.

A lo largo de varios años de experiencias e investigaciones, Grant y sus compañeros detectaron algunas otras connotaciones derivadas del contacto personal del empleado con el beneficiario de su trabajo. El trabajador dotado de un conjunto fuerte de "valores sociales", por ejemplo —el caso de los que dicen concordar enfáticamente con afirmación del tipo "considero importante atender a la necesidad de otros"—, son mucho más propensos a estar influenciados por la idea de la importancia de su trabajo. Por otro lado, el trabajador en general consciente que supuestamente trabaja duro, aunque su actividad sea o no benéfica, no demuestra ni de lejos el mismo grado de rendimiento que cuando entra en contacto personal con quien se beneficia de su trabajo.

Pero Grant dice que en una economía conectada, en la que los trabajadores están cada vez más aislados físicamente del usuario final, es importante que el directivo cree sistemas que refuercen el conocimiento de las personas que ayudan. "La tecnología es un arma fascinante, pero de dos filos", dice Grant. "De un lado, existe una posibilidad cada vez mayor de conectar al empleado con el usuario final de diferentes regiones geográficas [...] Por otro lado, sin embargo, la tecnología impide ese tipo de contacto porque es posible trabajar sin su mediación".

Eso es un error, dice Grant, y muchas empresas se esfuerzan actualmente en evitarlo. El hecho es que Grant está en contacto con diversas empresas para fijar procedimientos rutinarios en ese sentido. Una de ellas, una compañía farmacéutica que trabaja con recetas por correo, creó un sistema en que los farmacéuticos de la empresa visitan de cuando en cuando las farmacias para interactuar con la clientela. Se creó también un procedimiento por medio del cual las fotos de los clientes se adjuntan a los archivos de correo. La idea es que la humanización de los nombres en los formularios médicos pueda mejorar el rendimiento y minimizar el número de errores durante el trabajo crucial, sin embargo rutinario, de la entrega farmacéutica.

Incluso en empresas cuya misión básica no consiste en ayudar a las personas, los gerentes deberían preocuparse por estimular el contacto más frecuente, entre los trabajadores y otras personas dentro de la empresa que se benefician de su trabajo, dice Grant. "Todo el mundo tiene un usuario final. En algunos casos, esos usuarios están más dentro que fuera de la empresa. Hay casos en que la gerencia pide a sus trabajadores que den prioridad a usuarios finales que son compañeros de trabajo, trabajadores de otros departamentos o incluso otros gerentes". La cuestión, dice Grant, es la siguiente: "¿Cómo hacer del contacto un procedimiento rutinario, ya sea por medio de una conferencia telefónica semanal con otros compañeros de trabajo o de un contacto mensual?"

La caridad corporativa puede tener también un efecto de incremento de la productividad. "Parte de mi investigación reciente con empresas incluidas en el ranking de Fortune 500 muestra que, si se tienen empleados cuyo objetivo primordial en el trabajo no consiste en ayudar a las personas, en que no hay un grupo claro y definido de usuarios finales, podemos pensar en la filantropía corporativa como sustituta de eso. Una opción consistiría en dar a las personas la oportunidad de responsabilizarse por la prestación de servicios significativos a la comunidad y que serían patrocinados por la empresa, de forma que lleguen a la siguiente conclusión: "Marco una diferencia estando aquí'".

Fuente http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1848&language=spanish

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BACHELET SE ABRAZÓ CON EL DICTADOR CASTRO, NADA DIJO SOBRE VIOLACIONES A LOS DDHH

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fidel castro el tirano dictador de cuba

 

 

Dicen los expertos que la principal causa de que muchos políticos y gobernantes se transformen en asesinos radica en el error de creer que el Estado está por encima del individuo. Un estudio realizado en Norteamérica defiende la tesis de que líderes políticos y criminales comparten el mismo perfil psicológico: seguridad, incapacidad para el arrepentimiento, anteponer el fin a los medios, ausencia de remordimiento, osadía, arrogancia y una capacidad de decisión que no admite la duda ni la reflexión. (Rubiales , 2009)

El principio nefasto de que "el fin justifica los medios" encierra la esencia del crimen y del abuso de poder porque se transforma fácilmente en otro similar: "todo vale con tal de servir al Estado" o en el no menos peligroso "lo importante es transformar la sociedad; todo lo demás es secundario". Ahí está el origen de la patología asesina política.

Los hermanos Castro en cuba se han traansformado en los tiranos más detestables  del área latina y la comunidad internacional debe actuar con más fortaleza y condenar las violaciones a los derechos humanos en la Isla .Los gobiernos de la concertación en Chile se abrazaron con el dictador y nada dijeron.

Nuestro Presidente sebastian Piñera, a diferencia de su antecesora, tiene una posición clara y de condena a la dictadura de los Castro en Cuba, no acepta las violaciones a los derechos Humanos.

 

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destempladas declaracion de dirigente comunista

Teillier: "Es más violenta la represión en Chile en democracia que la que hay en Cuba"

El timonel del PC dijo que el bloqueo económico de Estados Unidos es el causante del modelo.

19/03/2010 - 11:33

Luego que ayer la bancada de diputados del PS reconociera por primera vez la violación a los derechos humanos en Cuba y exigiera la inmediata liberación de los presos de conciencia, esta mañana el timonel del Partido Comunista, diputado Guillermo Teillier, declinó criticar la situación que vive la isla.

"No creo que el tenor de la represión en Cuba sea igual al que se dio bajo la dictadura en Chile. Es más, creo que es más violenta la represión en Chile en democracia que esa represión a las damas de blanco... acá en Chile se lleva a la gente detenida cuando protesta (...) en cambio a ellas en realidad no las han arrestado, las han subido a buses y las han llevado a sus casas", dijo en entrevista con Canal 24 Horas.

En ese sentido se preguntó "¿Por qué tengo que condenar a Cuba? Yo lo que he dicho es que en Cuba indudablemente existen restricciones a las personas que yo no quisiera que existieran. Pero también creo que detrás de todo esto hay una causal que es necesario discutir con mayor profundidad, que es el bloqueo norteamericano".

"Si Estados Unidos está permanentemente tratando de revertir la situación política en Cuba, entonces en Cuba va a existir el sistema que existe. Por eso, si no existiera el bloqueo norteamericano yo diría cualquier cosa, pero tengo que matizar, porque creo que es una gran injusticia que se mantenga este bloqueo", agregó el diputado.

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Bancada UDI pedirá a Piñera cuidar formas y evitar nuevos errores

Bancada UDI pedirá a Piñera cuidar formas y evitar nuevos errores

Diputados gremialistas almorzarán mañana con el Presidente, ocasión en que reiterarán su malestar con las designaciones de gobernadores, la demora en la venta de Lan y el atraso en otros nombramientos. "No podemos estar permanentemente, cada vez que nos equivocamos, excusándonos en el terremoto", dijo ayer el diputado Salaberry.

por Francisco Artaza - 21/03/2010 - 09:53

A fines de la semana pasada, el jefe de la bancada de diputados de la UDI, Patricio Melero, llamó a los parlamentarios gremialistas y les preguntó si asistirían al almuerzo con el Presidente Sebastián Piñera, previsto para mañana en La Moneda. Aunque la cita estaba programada con varios días de antelación, la fuerte molestia que produjeron en la tienda de calle Suecia las recientes designaciones de gobernadores y la lentitud en los nombramientos de seremis y jefes de servicio puso una nota de suspenso a la realización del encuentro.

Según diputados de la UDI, los 40 integrantes de la bancada gremialista acordaron participar en el almuerzo con el Presidente Piñera, ocasión en la que aprovecharán para reiterarle directamente al Mandatario el malestar de la colectividad, por lo que califican de "falta de deferencia" e incumplimiento por parte de La Moneda de los acuerdos. También le harán ver su preocupación por algunos errores y descordinaciones que se han producido en el Ejecutivo durante estas semanas de instalación, instando al gobierno a evitar estas situaciones.

"Queremos evitar que se produzcan en el futuro estas descoordinaciones, porque cuando se es parte de una coalición no sólo se debe cuidar el fondo, los principios que compartimos, sino también las formas", señaló el diputado y prosecretario de la UDI Felipe Salaberry.

Además, la reunión se producirá después de que el nombramiento de José Miguel Stegmeier como gobernador del Biobío -quien fue promovido por personeros del gremialismo- fuera dejado sin efecto por La Moneda, luego de que surgieran denuncias que lo vinculaban a Colonia Dignidad (ver nota secundaria).

La decisión de revertir su designación también causó molestia en la UDI, cuyo secretario general, Víctor Pérez, calificó la determinación de "lamentable".

Las quejas del gremialismo

En su conversación con Piñera, los diputados de la UDI le reiterarán al Mandatario su disconformidad con la forma en que se nombraron los gobernadores, pues, a juicio del gremialismo, La Moneda no respetó el "pacto de caballeros" al que habían llegado en las conversaciones con la UDI, por lo que no se habrían tomado en cuenta los nombres propuestos por la tienda política ni tampoco el peso que representa la UDI en el Parlamento.

En el almuerzo, los diputados  también reiterarán su preocupación por la postergación en la venta del paquete de acciones de Lan que aún está en poder del Presidente Piñera.

"Uno de los elementos más sensibles durante la campaña, como  era la propiedad de la mayor aerolínea de América, debió haber estado resuelta antes de la asunción. Entendemos que ahora, como lo dijo la vocera de Gobierno, este ha dejado de ser un tema de gobierno, pero no podemos dejar de manifestarle nuestra preocupación, pues abre un flanco de crítica que puede evitarse", recalcó Salaberry.

A esto se suma la crítica de la UDI a la que considera lentitud del gobierno en la designación de seremis y jefes de servicios.

Asimismo, harán ver a Piñera su preocupación por algunos errores y descoordinaciones que se han producido en el Ejecutivo durante las primeras semanas de instalación, las que, a su juicio, pudieron haberse evitado. "No podemos estar permanentemente, cada vez que nos equivocamos, excusándonos en el terremoto", recalcó Salaberry.

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