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Tuesday, November 02, 2010

Presidente Piñera: nos hemos propuesto lograr un mejor equilibrio entre desarrollo e igualdad

Presidente Piñera: nos hemos propuesto lograr un mejor equilibrio entre desarrollo e igualdad

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En la ocasión, reiteró el compromiso de su Gobierno de lograr, "antes de que termine esta década, derrotar el subdesarrollo, derrotar la pobreza y crear una sociedad de oportunidades, de seguridades y de valores".

El Jefe de Estado recibió este mediodía en el Palacio de La Moneda el Informe Regional Sobre Desarrollo Humano para América Latina 2010, elaborado por el Programa de las Naciones Unidas para el desarrollo, PNUD.

El Presidente de la República, Sebastián Piñera, encabezó este mediodía en el Palacio de La Moneda la presentación del Informe Regional Sobre Desarrollo Humano para América Latina, elaborado por el Programa de las Naciones Unidas para el desarrollo, PNUD. "Nos hemos propuesto en nuestro país, y desde hace mucho tiempo, lograr un mejor equilibrio entre desarrollo e igualdad. Porque aquí no podemos cometer errores, ni acercarnos a ninguno de los dos extremos", sostuvo el Mandatario.

Acompañado por los ministros del Interior, Rodrigo Hinzpeter; de Relaciones Exteriores, Alfredo Moreno; de Mideplan, Felipe Kast, y de Bienes Nacionales, Catalina Parot, entre otras autoridades, el Jefe de Estado recordó que hubo períodos en nuestro país "en que de tanto privilegiar el desarrollo, nos olvidamos de la igualdad.  Y otros en que de tanto buscar la igualdad, nos olvidamos del desarrollo. Y los dos extremos no conducen al puerto al cual queremos llegar", manifestó.

El informe establece que nuestro país es uno de los que presenta un mayor nivel de desarrollo económico y social de América Latina. Exhibe además una de las menores tasas de pobreza de la región y sus niveles de desigualdad de ingresos lo sitúan en la parte media baja de la distribución en países latinoamericanos. Del mismo modo, establece que Chile presenta uno de los menores niveles regionales de desigualdad en el acceso de los hogares a agua potable, electricidad y calidad de las viviendas.

En la ocasión, el Presidente Piñera recordó las metas planteadas por su administración en esta materia. "Nuestro Gobierno se ha fijado metas muy ambiciosas, muy concretas y muy medibles.  Lograr, antes que termine esta década, derrotar el subdesarrollo, derrotar la pobreza y crear una sociedad de oportunidades, de seguridades y de valores", recalcó.

Al aludir al informe del PNUD, sostuvo que "uno no solamente nota en América Latina que hay unas desigualdades excesivas, sino que son tremendamente persistentes, y esto que seamos el continente con mayor desigualdad en el mundo, por encima incluso de África, y que 13 de los 15 países con mayor desigualdad en el mundo pertenezcan a nuestro continente, es una verdadera vergüenza, con la cual no podemos seguir conviviendo", expresó.


Fuente:www.gobiernodechile.cl
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Rodrigo González Fernández
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Un tazón de su propio chocolate por Cristina Bitar en La Segunda

 

Bitar, Cristina
Martes 02 de Noviembre de 2010
Un tazón de su propio chocolate

El senador Girardi se ha referido a un tema que, sin duda, inquieta a la Concertación: el pragmatismo que muestra el actual gobierno y que él llama una derecha «hinzpeteriana». Lo dice frente a la falta de agenda de una coalición opositora que no sólo aparece desarticulada y sin discurso, sino que es desbordada por una administración de derecha que va más allá de lo que ellos hicieron desde el gobierno en temas sensibles, como el tributario, los pueblos originarios y el medio ambiente. Aquí el senador Girardi ve que se está imponiendo una derecha pragmática y moderna por sobre otra autoritaria y que añora a Pinochet.

Es verdad que hay una derecha nostálgica del pasado, que echa de menos la mano dura e inflexible de "el general", pero a esa derecha la sacó Lavín de la cancha hace mucho rato; esa derecha no está en este gobierno, como no estuvo con el candidato de la oposición del 99. Es comprensible que Girardi la eche de menos, y tiene razón, ya que esa derecha es fácil de derrotar: es un adversario predecible, una caricatura que se puede moldear, levantar y luego destruir hasta el fin de los tiempos. Pero los que participan y apoyan el gobierno del Presidente Piñera son otra cosa. Esta es una derecha que se dio cuenta de que es posible ganar y, más aún, es posible hacer un gobierno auténticamente popular, porque eso no es patrimonio de la izquierda.

En 1990, al llegar al gobierno, la Concertación realizó algo notable, que es importante reconocer: tomó el modelo de desarrollo de economía social de mercado y lo hizo propio. Primero, no modificó nada esencial y, luego, profundizó reformas, privatizó puertos, sanitarias y carreteras, consolidó el modelo previsional privado y mantuvo al país con niveles de crecimiento razonables. El mensaje era claro: la Concertación podía hacer lo bueno de la derecha —manejar bien la economía— y además lo hacía en democracia, con respeto a los derechos humanos y sentido social. Entonces, tomar las banderas del adversario estaba bien.

Hoy vemos cómo este gobierno y su coalición le arrebatan banderas a la Concertación y avanzan en medidas como el aumento tributario para financiar la reconstrucción, el aumento del royalty minero, la apertura al diálogo en el conflicto entre el Estado y el pueblo mapuche, el voto voluntario, entre otros.

Hoy el gobierno del Presidente Piñera y la derecha «hinzpeteriana», como la denomina el senador Girardi, le están dando a la Concertación un tazón de su propio chocolate. El mensaje al país es claro: la derecha puede también hacer lo bueno de la izquierda, ser independiente de los empresarios, manejar el tema tributario con pragmatismo, ser solidaria, pero además tener mano dura con la delincuencia, disminuir la corrupción, ser eficiente y llevarnos al desarrollo.

Como bien ha notado el senador Girardi, la derecha ya no es una caricatura del pasado. Hoy Chile tiene una derecha moderna, eficiente, dialogante, con visión de futuro, preocupada por crear oportunidades para todos, pero sin dejar de proteger a los más pobres y los más necesitados, inspirada en valores como libertad, solidaridad, fraternidad y el respeto por las diferencias. Esta derecha la encarna el gobierno del Presidente Piñera, con sus ministros y parlamentarios, con Hinzpeter y también con Larroulet, con Larraín y con Fontaine, con Larraín (Carlos) y con Coloma. Esa es la derecha que llegó para quedarse y que le hace bien a Chile, aunque le preocupe a la Concertación.


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El divorcio es más que la firma de un papel

El divorcio es más que la firma de un papel

Es más difícil separar los sentimientos

 
Archivo / Ramón 'Tonito' Zayas

Por Lissette Acevedo / Especial para ELNUEVODIA.COM

Dicen que las cosas no acaban hasta que acaban. Parece simple, pero no siempre se logra tan fácilmente. Cuando se toma la decisión de divorciarse, se tiende a pensar que una vez el juez dé la sentencia y se reciba el documento que así lo establezca, la separación y el desligue de la otra persona ya es definitivo y oficial.

Sin embargo, existen dos tipos de divorcios: el legal y el emocional.

El divorcio legal es más simple de obtener. Las personas se presentan delante del juez, le exponen que la relación está insalvable, el juez lo certifica y se acabó el tema. Este proceso puede durar minutos y hasta envían un papel que valida la acción. No es así de sencillo con el divorcio emocional. Este toma más tiempo y requiere más trabajo.

Se pueden obtener millones de copias del acta de divorcio que estipulen que un matrimonio ya no existe, pero pareciera que no le hicieron llegar una de estas copias a los sentimientos. Luego del papel viene la parte interesante y difícil de una separación: desconectarse emocionalmente de la persona a la cual se estuvo ligada por determinado tiempo.

¿Cómo saber cuándo una persona no se ha divorciado emocionalmente? Las señales pueden ser variadas y van a depender del tipo de relación que llevaron, edades de los hijos procreados y tiempo que duró la relación, entre otras. Por mencionar sólo algunas de las señales, el divorcio emocional no se ha completado cuando todavía se toman decisiones basadas en la reacción de la otra parte, cuando la opinión de la otra persona sigue en el pensamiento al momento de realizar alguna actividad, y cuando la idea de empezar una nueva relación se ve marcada por la comparación de la relación anterior. Otra señal puede ser cuán presente esté la otra parte en el diario vivir de la persona. Por ejemplo: comunicación constante sin razón que lo requiera, incluirla en los temas de conversación aun cuando la persona esté ausente hasta frecuentar sitios al cual acudían juntos.

Es importante que, al divorciarse, ambas partes se permitan la oportunidad de sanar la relación que terminó antes de comenzar una nueva relación. Esto ayudará a que el proceso de divorcio, tanto legal como emocional, tenga un ciclo completo. Además, puede ayudar a no repetir patrones disfuncionales que influyeron en el rompimiento de ésta relación.

La autora es psicóloga clínica.


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Las 10 Lecciones de Liderazgo que Deja el Rescate de los 33 Mineros

Las 10 Lecciones de Liderazgo que Deja el Rescate de los 33 Mineros

 
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Desde expertos en Recursos Humanos y docentes de management hasta los especialistas en comunicación, todos coinciden en que la experiencia chilena fue un caso de éxito en el manejo de una crisis. Qué claves revela para los ejecutivos de empresas. El mundo está pendiente hoy de uno de los rescates más difíciles, dramáticos y emotivos que se hayan vivido en los últimos tiempos.

 Los 33 mineros chilenos atrapados a 700 metros de profundidad -y el equipo de rescate que trabaja desde la superficie- están protagonizando una gesta que, además de su valor humano, también hace un aporte sobre el liderazgo, el trabajo en equipo y la comunicación. 

Es por eso que los expertos en management están entre los que más atención han puesto al seguimiento de este plan de salvataje: Pocas cosas dejan tantas enseñanzas sobre la naturaleza humana y el comportamiento de los grupos como las situaciones extremas, esas que ponen en riesgo la propia vida. 

Con la ayuda de gerentes de recursos humanos, docentes y expertos en comunicación, iProfesional.com elaboró el siguiente informe sobre las lecciones que ya está dejando el rescate de los mineros a la hora de enfrentar situaciones de crisis en las empresas. 

1. Ante una crisis, lo mejor es asumir la situación en toda su gravedad, entender que el tiempo es un factor clave y cambiar todas las prioridades que hagan falta. 

El primer y principal peligro que acompaña a los momentos inesperados y extremos es la tendencia a la parálisis. Es una reacción humana natural que puede ocurrir incluso cuando haya planes de contingencia previamente establecidos. Por eso, todos los expertos apuntan a que si algo estuvo bien hecho tras el derrumbe de la mina fue la rápida aceptación del conflicto y el inmediato inicio del plan

"Nunca hay que quedarse con los brazos cruzados. Hay que ir actuando, ir probando y aprendiendo de los resultados para seguir mejorando. Hay que ir 'construyendo durante el vuelo'", opina Andrea Grobocopatel, miembro del directorio de Los Grobo y responsable de Pyme y Empresas Familiares de la Escuelade Negocios de la UCA. 

Y quien puede dar fe de que nadie se quedó de brazos cruzados en Chile es Hernán Goyanes, un consultor argentino de la firma Hermes que asesora a empresas chilenas y que, casualmente, conoció al actual ministro de Minería, Laurence Golborne, cuando todavía ocupaba su rol de ejecutivo. 

"Se demostró la importancia de tener liderazgo y decisión en un momento límite. Para más tarde quedará la discusión sobre quién tuvo la culpa y cómo el país se recuperará en la faz minera. Pero, una vez ocurrido el derrumbe, no hubo dudas sobre cuál era la prioridad, y desde el Presidente para abajo, todos empezaron a trabajar en el tema", afirma Goyanes. 

El consultor destaca que en esa reacción los temas clave fueron: 

- La ejecutividad: "No es momento de deliberación ni de formar comités, hay que actuar".

- El profesionalismo: "Se elaboraron tres planes simultáneos y se buscaron a los mejores en cada área".

- No escatimar recursos: "Se planteó el caso como una prioridad nacional. Nunca el rescate fue visto como un gasto, y se invirtió una suma millonaria en pos del objetivo". 

2. La comunicación por parte de la jerarquía debe encontrar un equilibrio: Ni agravar el desánimo ni generar expectativas infundadas sobre la facilidad para superar el problema. 

No es fácil encontrar el equilibrio en una situación así. Las autoridades saben que contar en todo su dramatismo el problema es un imperativo moral, pero al mismo tiempo no pueden dejar que el desánimo se imponga

Para Paula Molinari, directora del programa de Recursos Humanos en el MBA de la Universidad Di Tella, en el caso chileno el manejo de la comunicación fue óptimo. En este sentido, puntualiza que el Gobierno de ese país supo dosificar la información hacia la prensa de manera tal que los medios pudieran cumplir su tarea, pero al mismo tiempo logró evitar que la cobertura fuera invasiva y en exceso. 

Además, Molinari destaca que "siempre se debe manejar información absolutamente cierta" y recomienda centrar la comunicación en el plan de trabajo. "Hay que concentrarse en las tareas más que en el éxito posterior, porque cuando la gente piensa que ya ganó, afloja", dice la consultora, que recuerda que, en las situaciones de crisis, lo importante es que no se pierda el estado de alerta

El otro gran objetivo a cumplir es bajar la ansiedad. En este sentido, Andrea Grobocopatel coincide en que el caso chileno es otra demostración de buena gestión. "La idea ante una situación así es transmitir tranquilidad y explicar qué es lo que se está haciendo", destaca. Y agrega que también es importante escuchar a los miembros de la organización, en este caso a los mineros y a sus familias. 

"Es importante dejar que todos hagan catarsis y expliquen sus temores y expectativas", indica la ejecutiva. Pero, por sobre todo, es fundamental evitar la tentación de hacer promesas que generen una ansiedad desmedida. Graciela Garone, experta en recursos humanos y docente del MBA de la Universidad de Palermo, es elocuente al respecto. 

"Me pregunto qué habría ocurrido si la crisis hubiese sucedido en la Argentina, y me temo que quizás alguien habría dicho que el rescate se hacía en dos semanas, lo cual luego generaría el desánimo y la necesidad de justificar por qué no se pudo cumplir", afirma. 

"Siempre hay que tener presente que las promesas que se hacen cuando no se tiene certeza de poder cumplir, y que luego se incumplen, dejan un costo terrible de resentimiento y pérdida de confianza", agrega. 

3. La presencia de las autoridades en el medio de un problema es una señal de compromiso que vale más que mil enunciados de principios. 

Fue el comentario de toda la prensa chilena y mundial. La presencia física del presidente Sebastián Piñera y sus ministros fue una señal de compromiso que el público valoró

Y no estuvo exenta de riesgos: el Presidente se expuso en el momento en que se realizó el primer contacto con el refugio, cuando había un profundo escepticismo sobre la posibilidad de que los mineros estuvieran vivos. "Es una lección que todo ejecutivo o líder debería tener en cuenta. Nada sustituye a la presencia física, que implica en sí un mensaje de compromiso y de la importancia que se le da al tema desde la cúpula", destaca Garone. 

Y Goyanes relata una anécdota respecto de la presencia del ministro Golborne: "Su prioridad fue estar ahí todo el tiempo, y disponible para todo el mundo. Cuando se supo que los mineros estaban con vida, le envié un mensaje de felicitación y me lo contestó enseguida. Y cuando empezó el operativo de rescate volví a felicitarlo, y otra vez me respondió de inmediato". 

4. El hecho de que exista una cultura de trabajo en equipo marcará una de las diferencias fundamentales para salir de la crisis. 

A los sobrevivientes del avión uruguayo que cayó en los Andes en 1972 les gusta recordar siempre que su logro fue en conjunto. Y no dudan en afirmar que si, en vez de tratarse de amigos de un equipo de rugby, se hubiese tratado de un vuelo de línea donde los pasajeros no se conocieran entre sí, habría sido imposible la supervivencia. 

Ahora, en el caso de los mineros chilenos, otra vez los expertos hablan sobre la importancia de que exista un espíritu de cuerpo que ayude a encarar los problemas juntos y coordinadamente. 

"El hecho de haber sido un equipo les da mejores posibilidades de efectuar la división de tareas. Y, al mismo tiempo, la existencia de jerarquías también es algo que ayuda, porque ahí abajo tiene que haber organización y, a medida que pasan los días, hay que saber manejar la inteligencia emocional", afirma Alejandro Melamed, gerente de Recursos Humanos de Coca-Cola de Argentina. 

Sobre este punto, los expertos creen que aquellos entornos en los que se fomenta más el trabajo en equipo y los objetivos comunes antes que la competencia entre compañeros y los logros individuales son los que están mejor preparados para asumir las situaciones críticas. "Salvo que aparezcan líderes muy fuertes, si no hay trabajo previo es difícil sobrellevar una situación de crisis", afirma Grobocopatel. 

Por su parte, Molinari reconoce que, "por más individualista que sea la cultura, cuando hay una situación de crisis la gente tiende espontáneamente a unirse", pero también advierte que si "hay un equipo genuino de trabajo, los vínculos son más fuertes y los líderes informales surgen espontáneamente, ya que no hay que probar nada porque ya se conocen". 

5. El plan de contingencia debe plantearse metas de corto plazo, concretas y realizables. 

Una vez definido el objetivo y diseñado el plan para salir de la crisis, lo que debe tenerse en cuenta es que el equipo necesita pequeñas metas que lleven a la consecución de la más grande. Sobre todo cuando este punto final pueda parecer muy lejano en el tiempo, como sin dudas era el plazo de rescate inicial previsto para los mineros chilenos. 

"Si sólo se proyectan las energías en la meta final, se va perdiendo el foco porque se van olvidando los pasos concretos que hay que dar para alcanzarla", afirma Molinari. "Lo que primó en esta situación fue el claro objetivo compartido. Y que periódicamente desde afuera los ayudaron a tener nuevos proyectos", analiza Garone. 

"Había que ocuparse de la comunicación, de la organización de los alimentos, de la administración del espacio. Eso ayuda a que el equipo se afiance como tal. Desde la dinámica de grupos, en este caso de los mineros, se ve toda la evolución de la situación", agrega. 

6. La organización debe tener la suficiente flexibilidad como para aceptar nuevos liderazgos y la delegación de autoridad en temas específicos.

El hecho de que haya un equipo previo, con sus roles bien definidos, no debe ser un obstáculo para que, ante la crisis, aparezcan nuevos liderazgos. O para que, por la súbita importancia que adquieren algunas funciones, determinados integrantes pasen de un rol marginal a uno central. En el caso de los mineros esto fue bien evidente: El único de los 33 que tenía conocimientos de enfermería pasó a ocupar un lugar clave. 

"En las crisis surgen nuevas necesidades y se valoran otras capacidades que en los momentos normales. Ahí se ve quién es el ´MacGyver´ del grupo, aquel que puede resolver cosas que los demás no pueden", señala Melamed. 

"Y en el caso de la mina, estaba viendo que todos tienen perfiles muy diferentes entre sí: hay desde un ex empresario hasta otros con muy poca educación formal, y hay desde jóvenes hasta veteranos con hijos. Ahí, igual que en las empresas, el desafío es complementar los perfiles y aprovechar las habilidades en cada situación", agrega el ejecutivo de Coca-Cola. 

Por su parte, Garone hace una analogía entre el grupo de los mineros y el nuevo tipo de organización flexible que tratan de impulsar las empresas con mejores prácticas en materia de recursos humanos. "Hoy lo que se busca es algo parecido a lo que ocurre en la mina: que los liderazgos vayan rotando dentro de un mismo proyecto. Que el que mande sea dicho proyecto más que los cargos", explica. 

Pero naturalmente también está la personalidad del líder. Y es en situaciones dramáticas cuando alguien que no ocupaba ese rol emerge como la persona a seguir. "En las situaciones fuera de lo normal, la gente valora la experiencia, el equilibrio emocional, la tolerancia a la frustración y el manejo de la ansiedad", apunta Molinari, para quien el objetivo a lograr es un concepto que en la jerga corporativa se llama "resiliencia". Es decir, la capacidad de recuperarse del golpe y transformarlo en una energía positiva. 

7. Todas las acciones deben estar en el marco de un plan que contenga un análisis de riesgo, de manera de no apurar procesos cuando esto puede ser contraproducente. 

La ansiedad puede ser mala consejera. Y cuando hay vidas de por medio, esto llega a su máxima expresión. Por eso, los expertos recomiendan tener la mente clara en cuanto a los tiempos propios de los procesos necesarios para salir del conflicto. 

Considerar los diferentes escenarios posibles puede resultar clave a la hora de hacer que el plan tenga éxito, ya que avanzar con un método analítico es lo que permite prever situaciones negativas y pensar posibles soluciones. 

"Ante una eventualidad, las empresas deben formar un comité de crisis que tiene que estar integrado por gente muy senior y muy conocedora, porque no se pueden escapar detalles", sostiene Molinari. En esta línea, remarca que se debe realizar un "análisis de riesgo" que permita anticipar "situaciones imprevistas que pueden aparecer". 

"Esto permite asignar a distintas personas para que planeen qué hacer en cada caso concreto", remarca la especialista, que recomienda armar hasta cuatro planes de contingencia. En la misma línea se expresa Grobocopatel, para quien, "como mínimo, hay que tener un plan B por si las cosas no salen como uno desearía". 

8. En la crisis, todos deben ocupar un rol tendiente al objetivo en común y nadie debe sentirse ajeno a esa tarea.

Cuando las prioridades cambian de manera dramática, el trabajo en equipo implica una redefinición de roles, y aquí es donde los expertos recomiendan especialmente que no se descuide el hecho de que todos deben tener una participación en la nueva estrategia

A 700 metros bajo la superficie, uno de los cuidados fundamentales fue que ninguno de los 33 mineros estuviese sin nada a qué dedicarse. No sólo porque se temía que ello pudiera inducirlo a una depresión, sino porque podría, además, alterar el equilibrio del trabajo en equipo. 

"Lo óptimo es que cada uno asuma un rol, pero lo normal es que la gente entre en un estado de shock que no puede manejar. Entonces es clave el papel del líder, que es el que mantiene la calma y logra ir organizándolos", explica Grobocopatel. 

Asimismo, Molinari destaca que todos los miembros del grupo deben permanecer ocupados en alguna tarea, para no sentirse inútiles ante la crisis y mantenerse activos y alerta. "Que todos cumplan un rol asegura que la energía permanezca enfocada y aplaca la ansiedad ante la falta de certidumbre que reina en el contexto", puntualiza. 

9. Escuchar una voz externa puede ser de ayuda: Aporta una visión más abarcativa que es imposible tener desde el centro del problema. 

Los mineros fueron, desde el primer momento, ayudados desde el exterior por profesionales de varias áreas. Y este apoyo no se limitó únicamente a la charla con los psicólogos, que querían evaluar el estado anímico del grupo, sino que también hubo quienes dieron sugerencias sobre cómo ordenar la nueva rutina. 

La conclusión es que, incluso para medidas que pueden parecer obvias o simples, vistas desde fuera, se necesita una claridad mental que no siempre es fácil tener cuando se está en medio de una situación extrema y con alta vulnerabilidad emocional. 

"Esta ayuda es fundamental para un grupo, le da una lectura externa, le permite saber que lo están apoyando. Y le aporta una voz desde una cierta distancia que le facilita ver cosas que no son fáciles de percibir desde adentro", analiza Melamed. 

"Esto que pasó en la mina es perfectamente aplicable al caso corporativo. Si yo desde mi puesto sólo veo mi área, lo que controlo, y no tengo una visión más panorámica y abarcativa, el hecho de contar con alguien que aporta otro punto de vista es algo que permite ver las soluciones más fácilmente", agrega Garone. 

10. Hasta el peor desastre puede ser una oportunidad para recuperar la esperanza y la mística. 

Las situaciones extremas ponen a prueba el carácter, a tal punto que hay quienes salen maltrechos de por vida, mientras que otras personas pueden emerger más fuertes, tras descubrir aptitudes y capacidades que no sabían que tenían. Y esto es válido no sólo a nivel individual sino también grupal e, inclusive, a nivel nacional.

Los expertos no se cansan de señalar cómo algo que pudo haber sido sinónimo de una catástrofe nacional (y, para colmo, a pocos meses de un terremoto) se transformó en una especie de gesta épica que levantó el orgullo de los chilenos. 

"Es notable cómo supieron ver en este drama una oportunidad, porque hicieron del rescate de los mineros una causa nacional. De manera que lo que era una tragedia viró en una gran oportunidad de motivación", dice Melamed, quien además participó en tareas de reconstrucción de escuelas en Chile en las semanas posteriores al terremoto. 

Esa canalización de la energía hacia una meta en común también puede aplicarse, según los expertos, a las situaciones de convulsión corporativa. "Las crisis siempre brindan la oportunidad de inventar cosas nuevas. Justamente en ellas nacen las grandes oportunidades y los nuevos liderazgos, así como las ideas e innovaciones", afirma Grobocopatel. 

Y según Molinari, de la UTDT, "si una empresa sobrevive a una crisis, sale más fuerte porque desarrolla más resiliencia". En otras palabras, "aumenta la confianza de la gente en la organización ya que ven que la empresa puede enfrentar situaciones duras. Esto renueva las energías y permite aumentar la fe en los que deciden".

Autores Fernando Gutiérrez – Belén Conti

Fuente: Comunidad de Pensamiento Imaginactivo

 


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Relator afirma que los inmigrantes son el principal blanco de la discriminación

Relator afirma que los inmigrantes son el principal blanco de la discriminación

"Si hay algún grupo en específico que en la actualidad afronta la forma más insidiosa de discriminación racial son los inmigrantes", aseguró Muigai en una conferencia de prensa tras presentar su informe anual en la Asamblea General de Naciones Unidas.

El abogado keniano resaltó que "los inmigrantes son el principal blanco de la xenofobia", tanto en Estados Unidos y en Europa, como en otras partes del mundo.

Asimismo, expresó inquietud por la naturaleza de nuevas medidas para combatir la inmigración ilegal como la polémica ley estatal SB1070 de Arizona, que obliga a la Policía a determinar si una persona arrestada o detenida por otro motivo tiene sus papeles en regla.

Precisamente hoy, un tribunal de Apelaciones en California escuchó los argumentos a favor y en contra del derecho que tiene un estado como Arizona para aplicar leyes de inmigración y lo que representa "una sospecha razonable" a la hora de detener a una persona.

Para Muigai, un Estado tiene el derecho soberano de implementar una "política migratoria transparente, abierta y justa", lo que en su opinión no ocurre en el caso de la ley SB1070.

Esta legislación concede a los agentes de policías una cantidad enorme de poder que, según el relator de la ONU, compromete el respeto de los derechos humanos fundamentales "que se deberían poder disfrutar en una parte ilustrada del mundo, como es Arizona".

"Lo que encuentro difícil de aceptar es el estigma y el estereotipo negativo que acompaña a que se considere sospechosa a una persona por su origen", explicó el experto, para el que la SB1070 es el tipo de legislación que abre "las puertas" a la discriminación.

En ese sentido, insistió en que "una política de inmigración que no se ajuste a los derechos fundamentales es sospechosa".


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LA UNIVERSIDAD : UNOS PENSAMIENTOS EN TWITTER.

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·         La colaboración entre la Universidad y la Empresa, así como con otros organismos y agentes sociales es enriquecedora,

·         UNIVERSIDADE Sin investigación a la empresa privada pueden representar una importante fuente de financiación para las universidades públicas y Privadas

·         La Universidad Pública, como cualquier otro organismo de la administración, debe estar al servicio del ciudadano,

·         la Universidad debe ser un adalid en lo referente a innovación y a exploración de nuevos caminos para el conocimiento

·         La Universidad nunca debe ser una estatua, sino una animación en constante movimiento.

·         la Universidad DEBE SER un referente en cuanto a conocimiento y racionalidad para toda la sociedad.

·         La Universidad debe formar ciudadanos libres, capaces de enfrentarse al mundo mediante una mentalidad crítica que les permita escapar de las cadenas de la irracionalidad, la superstición y la ignorancia

·         En la Universidad no SE debe aceptar algo como cierto sólo porque lo afirme mucha gente o porque lo suscriban personajes importantes, sean éstas Publicas o Privadas.

 


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