Acerca de mí Miembro desde: 24 agosto 2006 Las mejores respuestas: Puntos obtenidos esta semana: Total de puntos: 2.801 (Nivel 4)
| En función de las consecuencias que queramos evitar, la prevención actúa en distintos niveles:
—Prevención primaria: hace referencia a todas aquellas medidas cuyo objetivo es evitar tanto la aparición del acoso como las conductas violentas. Son medidas que se toman sobre las poblaciones: sobre la organización.
—Prevención secundaria: su finalidad consiste en evitar las consecuencias del conflicto, la patología. Son medidas que se toman sobre los individuos y sobre las poblaciones.
—Prevención terciaria: actúa sobre las secuelas o complicaciones tras la aparición de los efectos. En este caso, las medidas se toman principalmente sobre el individuo.
Existen diferentes niveles de actuación según el momento en que se encuentre el proceso. Medidas preventivas serán las que se tomen para evitar el inicio del proceso, mientras que las medidas de intervención son aquellas que buscan cortar el problema.
La prevención se apoya en el conocimiento de las causas del fenómeno. Si actuamos sobre las causas impediremos el desarrollo de las conductas violentas. Sin embargo, aquí encontramos el primer problema. No encontramos ninguna situación o indicador que, de forma determinante, nos avise de la aparición de una situación de acoso. Nos apoyaremos en incidir en las «circunstancias favorecedoras» (cuya presencia define lo que se llama «organización tóxica») explicadas en el punto 4 para desarrollar estrategias de prevención.
PREVENCIÓN PRIMARIA
Las medidas preventivas deben ir encaminadas a mejorar la organización y la gestión de los conflictos. Deben evitarse, identificarse, evaluarse y controlarse las circunstancias favorecedoras.
En cuanto a prevención primaria, los pasos a dar suelen resumirse en cuatro grupos
de medidas que son la «fijación de estándares morales», el «procedimiento
de manejo de conflictos», el «diseño de la tarea» y el «sistema de liderazgo».
1. Fijación de estándares morales
El primer paso para evitar la aparición de las conductas de acoso es conocerlas, difundirlas y establecer de forma explícita que no son aceptables. Pasos para la fijación de los estándares:
—Entrenamiento, conocimiento y discusión sobre el fenómeno del acoso moral. Partiendo del conocimiento de los organismos técnicos de prevención, los representantes de los trabajadores, los empresarios y los expertos que puedan consultarse o leerse, debe llegarse a conocer cuáles son las conductas intolerables.
—Escribir un código de conducta. Este código de conducta reflejará la política de la
empresa respecto a estas conductas ya asumidas como intolerables. Aquí la empresa debe dejar claro que ese tipo de conductas no serán toleradas en la organización, fijando, incluso, sanciones.
—El código de conducta debe darse a conocer a toda la organización. Debe ponerse
en marcha un sistema de comunicación eficaz. Este código debe llegar a todos y ser
comprendido y asumido por todos.
—Debe establecerse un plan de formación para que los trabajadores sean capaces de afrontar de manera sana los conflictos que surjan. Esta formación se dirige:
• Fomento del trabajo en equipo. Aprender a comunicarse, a intercambiar puntos de
vista, a resolver problemas juntos.
• Conocimiento y aceptación de la diversidad racial, sexual o de otro tipo.
• Conocimiento y formación en el manejo de factores de riesgo psicosociales y estrés.
2. Procedimiento de manejo de conflictos
En la práctica se trata de obtener un documento que tiene dos objetivos preventivos básicos:
—El primero, disuadir a cualquier persona de la organización de iniciar conductas de
este tipo. El establecer un procedimiento claro y explícito que permita conocer y sacar a la luz situaciones de acoso servirá de barrera preventiva.
—El segundo, dotarse de un sistema sensible que haga aflorar los conflictos lo antes
posible, para evitar que estos se cronifiquen o se conviertan en formas de abuso.
Se trata de un documento que puede negociarse junto al convenio colectivo y que será la continuación del que fija los estándares morales. El ejemplo más difundido es el Convenio de la Organización Internacional del Trabajo (OIT 2001) con sus trabajadores. Busca la defensa de los derechos de cada persona de la organización y establece el procedimiento de queja, los derechos, deberes, obligaciones y responsabilidades de cada persona o estamento de la organización de manera clara y explícita.
Debe tener unas características mínimas:
—el procedimiento de queja:
• definir la población protegida (quién puede usar el procedimiento)
• definir el tipo de conductas por las que se puede iniciar el proceso
• establecer ante quién deben presentarse
• establecer plazos:
opara presentar la queja
opara recibir la respuesta
—establecer la obligación de respuesta por parte de la organización
—establecer garantías de confidencialidad
—establecer el procedimiento de recurso ante la decisión
—garantizar que no habrá represalias para quien denuncia ni para los que aportan información o intervienen de cualquier manera en el procedimiento
Es evidente que este documento debe negociarse entre la empresa y los trabajadores.
De hecho el resultado final es un acuerdo entre ellos. La definición de las conductas se tomará del documento que establece los estándares morales donde ya se definieron con la participación de expertos.
De igual modo, es básico que se difunda y sea conocido por cada uno de los trabajadores de la organización.
Una de las características decisivas de estas medidas preventivas es la elección del experto encargado de la investigación y resolución de las denuncias. Persona o personas ante los que se van a exponer los conflictos y que se encargarán de adoptar soluciones.
Esta figura debe reunir una serie de características:
—Ser neutral y ser vista como neutral por las partes. Debe pertenecer a una sección diferente a la sección de la organización donde se produce el conflicto.
—Ser independiente y actuar con independencia en la investigación de los casos
—Poseer autoridad para tomar decisiones
—Poseer formación específica en resolución de conflictos y en manejo del acoso
Una duda importante es si esta figura debe ser alguien ajeno a la empresa o alguien de dentro de la organización. Considerando que las conductas de acoso nacen en muchas ocasiones de la propia dirección de la empresa, puede ser un obstáculo que la figura del experto dependa de esa misma dirección. Puede que la víctima considere parcial la actuación.
Sin embargo, la figura externa tiene también sus dificultades:
—La escasez de recursos de los organismos mencionados que hace imposible llegar a todas las demandas.
—La dificultad para alguien ajeno a la organización de entrar y conocer profundamente el funcionamiento interno de la empresa. Este conocimiento es necesario puesto que las medidas preventivas se dirigen a la organización de la empresa, al diseño de la tarea y al mantenimiento de un buen clima social.
—La dificultad de probar estos comportamientos, la perplejidad de la víctima en los momentos iniciales y la «violencia» que supone la participación de alguien ajeno hace que la actuación de estos organismos se dé en fases muy avanzadas del conflicto.
Las soluciones, entonces, son muy difíciles de lograr y la salud del trabajador ya está quebrantada. La participación externa puede ser necesaria en fases avanzadas de un caso, pero se muestra totalmente ineficaz como medida preventiva primaria o en las fases más iniciales del problema.
La idea es que esta labor se realice por alguien de la organización. Tal vez esta tarea pueda ser ofrecida desde los servicios de prevención. Condición previa sería que el empresario hubiera rechazado de manera explícita estas conductas y, en base a esa declaración, dote a la persona designada, entrenada y formada, de independencia y autoridad en la resolución de estos conflictos. Este legado de autoridad, del que a veces es necesario hacer uso incluso contra los directivos de la propia empresa, debe estar escrito en el documento.
Es aconsejable que el convenio recoja, además, un procedimiento «informal» previo para la resolución de los conflictos. Este se basa en una persona de confianza, un jefe inmediato, un compañero, un delegado de prevención, el médico de la empresa, etc., al que acudir de manera confidencial para exponer el problema. Esta persona serviría de inicial mediador, hablaría con la otra parte e intentaría lograr una solución consensuada. Si se lograra no quedarían registros y todo se haría de manera confidencial. En caso de no encontrar solución se iniciaría el procedimiento formal.
3. Diseño de la tarea
El diseño de la tarea y la organización del puesto y de la empresa son el punto básico a mejorar a la hora de huir de las circunstancias favorecedoras, de las «organizaciones tóxicas». El diseño de los trabajos puede convertirse en ocasiones en un factor estresante que fomente la aparición de conductas violentas. El objetivo será diseñar las tareas para evitar el estrés. Deberemos entonces, actuar sobre la demanda, el control del trabajo por parte del trabajador y el apoyo social que recibe la persona.
¿Cómo podemos huir de la «organización tóxica»?
Estos son algunos pasos que podemos dar:
—Evaluación de riesgos psicosociales: conocer cuáles son los factores de riesgo presentes en nuestra organización y en la tarea para eliminarlos o controlarlos. Esta evaluación debe seguirse de un plan preventivo, fijándose plazos y responsables en la puesta en práctica de las medidas preventivas. Tras establecerlas o tras la aparición de un caso es necesario reevaluar.
—Diseño de la tarea.
• Demanda: se debe evitar la sobrecarga y la infracarga.
• Ritmos de trabajo reales con las posibilidades del trabajador. Debe huirse de los
ritmos impuestos por la máquina, cadenas de puestos, etc.
• Horarios: flexibilidad, horas extraordinarias, turnos, variación de los turnos, trabajo nocturno, etc.
• Ambigüedad del rol: deben definirse de manera clara las tareas a realizar por el
trabajador. Asimismo, éste las debe conocer. Se deben conocer las obligaciones,
qué se debe hacer y qué no. La manera o el proceso para hacerlo y la calidad que se espera del trabajo.
• Conflicto del rol: no deben proponerse tareas contradictorias, imposibles de llevar a cabo o que entren en colisión con los valores fundamentales del trabajador.
• Evitar tareas repetitivas y monótonas. Fomentar la diversidad de tareas.
• Evitar el aislamiento. Diseñar para trabajar en equipo y establecer los objetivos
para el equipo.
—Control del trabajo.
• Los trabajadores deben participar en el diseño de las tareas, en la fijación de los
objetivos y la calidad a conseguir en la tarea.
• Aumentar la autonomía del trabajador. La organización interna, el orden a realizar las tareas, el ritmo de trabajo, las prioridades, deben dejarse, hasta donde sea posible, en manos del trabajador o del equipo, que tendrán la obligación de conseguir los objetivos.
—Apoyo.
• Debe darse apoyo social al trabajador. Emocional y para realizar su trabajo. Dotarle de los instrumentos necesarios, de la formación, de la ayuda necesaria.
• Las tareas desarrolladas deben ser útiles para la organización. El trabajador debe conocer esa utilidad y su importancia para los objetivos finales.
• El salario no debe servir como mecanismo de discriminación.
—Organización y política de la empresa
• Organización preventiva: ciclo de control de los riesgos, elección de modalidad preventiva, elección de delegados de prevención.
• Política de selección.
oEstablecimiento de perfiles
oAdaptación a la cultura y ambiente social de la empresa
oProcedimientos de acogida a nuevos trabajadores
• Política de promoción.
oEstablecimiento de una carrera profesional.
oCriterios de ascenso y promoción:
conocidos por todos
criterios objetivos, claros y transparentes
cobertura de puestos por promoción interna
participación de los trabajadores
• Política de personal.
oEstabilidad en el puesto de trabajo, eventualidad, rotación
oExigencia y control de las tareas, del horario. Flexibilidad. Apoyo en situaciones problemas concretos.
oEvitar acciones inequitativas: exigencias o concesiones distintas en las mismas condiciones.
• Gestión de conflictos. Llevar a cabo lo ya explicado en las páginas anteriores. Evitar:
oLa huída del conflicto: no enterarse, no intervenir, no hacer nada.
oLa solución deshaciéndose del más débil: «del que protesta».
• Promover en las empresas la implantación de sistemas de información ascendente, horizontal y descendente capaces de llegar a todos los trabajadores,
que sirvan para evitar su aislamiento y para que conozcan sus derechos y obligaciones. Se debe establecer un sistema de comunicación que llegue a todos los trabajadores de manera que puedan estar al tanto de las políticas de la empresa y de los cambios que les afecten. También debe permitir la expresión de iniciativas.
—Formación de los trabajadores
• Para el desempeño de sus tareas:
oAdecuación de la tarea a la formación del trabajador.
oEntrenamiento y formación iniciales.
oReciclaje periódico.
oNuevas tareas o cambios en las que desarrolla: explicación de los cambios, formación y entrenamiento.
oAprendizaje práctico de los procedimientos concretos de la empresa.
• Para el mantenimiento del clima laboral. Formación y entrenamiento para la resolución de conflictos, trabajo en equipo, relaciones sociales, etc.
4. Sistema de liderazgo
Es de vital importancia establecer una política de liderazgo adecuada. Dos son los motivos que hacen que esta política sea básica para la prevención del acoso moral.
—La mayoría de estas conductas se dan de jefes a subordinados (el llamado acoso vertical descendente).
—La responsabilidad de detectar lo más tempranamente posible el acoso e iniciar su
solución recae en los mandos.
A la hora de establecer un estilo de mando valoraremos que:
—El trabajador conoce quién es su jefe, conoce las tareas, las decisiones que debe consultar y cuál es la exigencia que se le pide.
—Se fomenta el trabajo en equipo y la participación de los trabajadores en el proceso de la toma de decisiones.
—Existe un apoyo por parte del jefe hacia sus subordinados: para el desempeño de la tarea, ayuda instrumental, apoyo tras la toma de decisiones...
—El jefe se forma y conoce quienes son sus subordinados. Conoce sus tareas (las de los subordinados), el proceso y la calidad con que deben ser realizadas.
Además se debe formar a los mandos en la detección y manejo de conflictos. Los mandos inmediatos son la primera barrera para la detección y solución de conflictos. Para que sean eficaces, los procesos de cambio deben ser implantados por la dirección de la empresa.
Son los niveles más altos de la empresa los que apoyan la política preventiva ante la
violencia y los que asumen los nuevos valores de la empresa.
Es recomendable tener un sistema para la resolución de conflictos. Estos sistemas se apoyarán en:
—El sistema de información y comunicación implantado.
—Los procedimientos informales de mediación ante los conflictos.
—Los procedimientos de gestión de conflictos negociados e implantados.
—La reducción de las desigualdades y de las situaciones de inequidad.
—La vigilancia periódica de que todos estos sistemas funcionan y ofrecen soluciones.
En demasiadas ocasiones se aprueban todos estos procedimientos y los trabajadores dejan de usarlos por su inoperancia. Falta de formación, falta de autoridad o de independencia son causas de que estos estamentos contribuyan a agravar los conflictos en lugar de solucionarlos.
Toda esta formación para los cambios en el sistema de liderazgo debe aprenderse y
ponerse en práctica en el seno de la empresa. Debe adaptarse a las características y a la cultura de la empresa.
Política de buenas prácticas
La prevención primaria pasa por adoptar medidas que mejoren la organización (promoción, selección, comunicación, modelo de mando, estabilidad, horarios, etc.), el diseño de las tareas (demanda, control, ritmos, trabajo en equipo, etc.) y la formación de los trabajadores (entrenamiento y conocimiento de la propia tarea, formación para la mejora de las relaciones, conocimiento de los factores de riesgo y de las medidas preventivas).
A la hora de aplicar estas medidas encontramos dos problemas:
—La mejora de las condiciones citadas no garantiza la ausencia de conflictos y el trabajo en una «organización tóxica» no es, necesariamente, sinónimo de problemas de este tipo.
—No existen recetas universales para la mejora de la organización. Las empresas son entes diferentes, con actividades diferentes y culturas diversas. Un mismo sistema de comunicación puede funcionar en una organización y ser inútil en otra.
Una primera vía de solución puede ser incluir los objetivos preventivos, la disminución de factores de riesgo psicosociales entre los objetivos de calidad, de organización y de diseño de la empresa. Modelos de excelencia de la gestión empresarial, como el modelo europeo EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) por ejemplo, incluyen agentes facilitadores y resultados que implican a personas (trabajadores, liderazgo, clientes), procesos y organización. A la hora de auditar estos indicadores conviene tomar en cuenta la política preventiva contra el acoso que ha puesto en marcha la empresa.
En vista de esto, la Unión Europea recomienda como el mejor sistema preventivo implantar una política de «buenas prácticas». Quiere esto decir que cada organización, conociendo las directrices preventivas generales, debe adaptarlas a su organización y cultura particulares.
Algunos criterios para seleccionar ejemplos de buenas prácticas.
—Relevancia. Intervención sobre factores para disminuir la violencia, el acoso moral o el acoso sexual en el trabajo.
—Fiabilidad.
—Validez.
—Posibilidad de ponerlas en práctica o de adaptarlas a otras organizaciones
—Ofrecer actuaciones a diferentes niveles: de autoridades, de empresa, etc.
—Equilibrio entre los diferentes países y fecha de publicación.
Estos ejemplos de buenas prácticas también se clasifican en programas de prevención primaria, secundaria y terciaria.
Fomentar ideas, intercambiar experiencias y pasar a la acción. La difusión debe ser promovida.
Vigilancia de la salud
La vigilancia de la salud es otro de los grandes mecanismos preventivos. Nos volvemos a encontrar los mismos problemas. Por una parte, las patologías asociadas a este tipo de conflictos son multicausales. Por otra parte, los problemas de salud que se manifiestan al principio no suelen ser patologías establecidas, sino disfunciones, molestias o disconfort que en la mayoría de las ocasiones ni se catalogan como problemas de salud.
Entre otros, podemos establecer tres objetivos importantes mediante la vigilancia de la salud:
—En organizaciones de especial riesgo o donde se haya conocido algún caso pueden realizarse pruebas que midan la salud de la población. El Test de Salud Total de Langner-Amiel (Amiel, 1986; Fidalgo Vega 1996) es un cuestionario que mide las molestias, disfunciones o disconfort de los trabajadores. Si en la organización el porcentaje de estas molestias supera un límite preestablecido, deben investigarse más profundamente sus causas. En definitiva un sistema de alarma para actuar tempranamente.
—Detectar a los trabajadores especialmente sensibles. Aunque todos podemos ser víctimas del acoso, la capacidad o posibilidad de defensa, el carácter de las personas o la aparición de otros problemas puede convertir a una persona en especialmente sensible para sufrir trastornos tras la exposición a estas conductas.
—Detectar a los «individuos tóxicos». Individuos que llegan a este tipo de conductas por un posible problema de salud mental. Estos individuos deben ser ayudados a superar su problema o ser apartados de la organización.
La vigilancia de la salud debe continuarse en el tiempo mediante el intercambio de información con el resto del servicio de prevención. Los resultados poblacionales de la vigilancia deben aprovecharse para implantar y evaluar las medidas preventivas.
Medidas de intervención (Prevención secundaria y terciaria)
Como ya hemos puesto de manifiesto en párrafos anteriores, la mejor prevención primaria no garantiza la ausencia de conflictos. Hay que preparar unas medidas de intervención para actuar de la manera más temprana posible ante la aparición del conflicto. El objetivo es atajar el problema antes de que supere la fase de conflicto, antes de producirse la estigmatización.
Los pasos iniciales e inmediatos de apoyo al afectado son:
—Contar con un sistema de alarma sensible, que detecte los casos en los primeros estadíos.
—Poner a la víctima en contacto con el mediador. Esta persona debe acompañar al afectado durante todo el proceso.
—Derivar a la víctima a un servicio especializado. Pueden producirse daños en las personas en un breve lapso de tiempo de sufrir estos problemas. Incluso antes de cumplirse el plazo de definición clásica del acoso moral (seis meses).
—Ofrecer tratamiento médico, psicológico y apoyo social a la víctima.
Ante la aparición de cualquier caso se debe poner en marcha una investigación y un procedimiento para atajar el conflicto. Antes, es necesario establecer de manera clara las características o los indicios necesarios y suficientes para poner en marcha el proceso.
Es en este momento cuando nos servirá el convenio de gestión de conflictos que ya está establecido en la empresa. Podemos recordar las características principales: confidencialidad, establece el procedimiento de actuación, los plazos, el modo de recurrir la decisión y, muy importante, garantiza la ausencia de represalias para el demandante y los testigos. Se llevará a cabo por la persona designada al efecto, que debe ser neutral, independiente y con autoridad para tomar decisiones. Ha de ser una persona formada y entrenada en la resolución de estos conflictos.
Es importante establecer un primer paso de resolución «informal» del conflicto. Hablando con el presunto acosador, por medio de un intermediario. Si el conflicto está en una fase temprana puede solucionarse así. Si cesa el acoso no se harán más actividades. Este proceso puede ser discreto y puede realizarse sin registro alguno.
Se ofrecerá apoyo médico y psicológico al trabajador afectado así como apoyo emocional, instrumental e informativo. Puede ser recomendable el promover su participación en alguna asociación de afectados.
La satisfacción en el trabajo como ayuda para prevenir el acoso moral
Cuando hablamos de satisfacción con el trabajo, nos referimos al grado de placer que el empleado obtiene de su trabajo. Esta puede depender del trabajo en sí mismo y de aspectos colaterales importantísimos como son la ergonomía, relaciones con los compañeros, relación con la figura de autoridad, expectativas cumplidas, etc.
La satisfacción es una actitud de carácter más o menos positivo ante diferentes aspectos de la experiencia laboral. Esta actitud implica una valoración de cada uno de los aspectos del trabajo y del grado en que su situación responda a las expectativas de la persona. En la medida en que la situación real responda a las expectativas, el nivel de satisfacción será elevado, en la medida en que no lo haga, el nivel de satisfacción será bajo.
Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para lograr dicha satisfacción.
Si conseguimos reducir al máximo todos aquellos aspectos que producen insatisfacción, lograremos un mejor rendimiento del trabajador y una actitud positiva frente a la organización.
Si la plantilla de nuestra organización se siente motivada, reforzada y se ve trabajando en un ambiente de trabajo bueno, congruente, podríamos decir que será más difícil que aparezcan episodios de acoso moral ya que nadie se va a sentir aislado o amenazado. 0 0 |
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