| El Silencio en las Organizaciones |
| En temas de comunicación generalmente nos focalizamos tanto en nuestra manera de hablar en cuanto a la forma y los contenidos, como en nuestra habilidad para ejercer una escucha proactiva.Hablar y escuchar son cuestiones excluyentes en una formación que apunte al desarrollo de la comunicación efectiva. Trabajar en estos fenómenos es de suma importancia ya que la lengua no es un código único y monolítico sino un mosaico de diferentes elementos. Al respecto nos dice C. Kerbrat-Orecchioni: "Hablar no es cambiar libremente informaciones que "fluyen" armoniosamente, indiferentes a las condiciones concretas de la situación de habla y a las propiedades específicas de los miembros del intercambio verbal". La conducta humana se da en una situación determinada, definida por un espacio, un tiempo y unos actores y objetos involucrados. La actividad del "conversar" implica la comunicación y la comunicación implica que algo pasa entredos individuos: no reconocer el gran contenido interpretativo en lo que decimos y en lo que escuchamos, nos lleva frecuentemente a conflictos en las familias, organizaciones, la sociedad en general. Por este motivo, una de las primeras tareas de un Coach es acompañar a su cliente a que observe que "esos" que hablamos y que escuchamos somos "nosotros" y de que "ése" que me dice algo y que me escucha, es otro que también se refleja a sí mismo en sus palabras. Hay una enorme variedad de elementos presentes en el individuo y que actúan poderosamente en el momento de la comunicación: las experiencias pasadas, las expectativas del individuo respecto de lo que puede ocurrir, de su futuro, las necesidades o motivaciones, las consecuencias posibles de una acción o suceso, sus emociones y por supuesto, el contexto. Todas estas consideraciones sobre la comunicación son frecuentemente abordadas al tratar la temática comunicacional. Sin embargo, parece menos frecuente abordar la misma, e incluso la cuestión del liderazgo, desde el punto de vista de lo que "no se dice", desde los llamados "silencios activos". Y he aquí otro terreno fértil para la intervención del Coach, dadas las consecuencias nefastas que acarrea este "callar" tanto para el individuo como para la organización en su conjunto. Aquí no se trata del silencio que es "ausencia de palabras" sino del silencio que consiste en no expresar lo que se piensa. ¿Cuántas veces no pronunciamos palabras y sin embargo nuestro pensamiento fluye en una catarata de palabras? ¿Qué es eso que nos hace callar? ¿Para qué callamos? ¿Cuál es el costo que pagamos y que paga toda la organización por ese silencio? Este estilo de proceder una vez instalado como rutina de comportamiento, deja de ser percibido, se "actúa" sin que nadie lo desee a propósito; de a poco comienza a formar parte de la cultura de la empresa (familia, comunidad, organización). Y entonces, como dice Freddy Kofman: "Las interacciones se vuelven desconfiadas y paranoicas. Argyris escribe: A medida que los participantes propagan y perpetúan las rutinas defensivas, las inconsistencias, los artificios y la ceguera para con el propio ejercicio de esas rutinas, se vuelven parte de la trama de la cultura organizacional". Poner bajo la lupa este fenómeno sistémico permitirá descubrir los factores que ejercen una influencia negativa en el logro de los resultados deseados, alterando no sólo la performance de las personas sino también su calidad de vida. La propuesta es tomar en consideración la desconexión existente entre Lo que uno piensa / Lo que uno dice / Lo que uno hace ya que, cuanto más grande es la brecha, mayores serán las alteraciones en las conductas de las personas. Si en un comienzo pensamos que hablar es peligroso, con el tiempo nos "olvidamos" cómo y cuándo esto empezó, simplemente obramos en consecuencia ya que quedamos "ciegos" al mecanismo según el cual actuamos. Si, por ejemplo, tomamos una creencia cotidiana de cualquier equipo u organización, algo que todo el mundo sabe, que todo el mundo cree, que nadie cuestiona y con la que todos se relacionan como "la verdad", entonces esa creencia va a ser algo que está en el background y será transparente en cualquier conversación, nadie se lo cuestionará y determinará, en gran medida, las acciones. Este proceder se refleja en la vida de las organizaciones con graves consecuencias para la calidad del trabajo, la toma de decisiones, el aporte de iniciativas, la gestión del tiempo, entre otros efectos negativos. El "callar" así entendido, a cualquier nivel del entramado organizacional, es un mecanismo perverso que no sólo cuesta mucho dinero a las empresas, sino también favorece un clima emocional altamente pernicioso. Pero ¿cómo minimizar el impacto de los silencios?, ¿cómo favorecer una cultura del "hablar claro"? ¿es posible cambiar un sistema de conductas y de creencias instaladas? Posiblemente la respuesta a estas preguntas esté en la disposición a adoptar nuevas prácticas, esto es, en el compromiso asumido con un aprendizaje de nuevas formas de ser y hacer, tal como propone la disciplina del Coaching. P. Zeus y S. Skiffington nos dicen: "El coaching está muy relacionado con el cambio y la transformación, con la capacidad humana de crecer, alterar comportamientos mal adaptados y generar nuevas acciones satisfactorias". Si nos animamos a:
Entonces... Crearemos nuevas formas de conversar. ¿Se arriesga a que una "buena idea" se transforme en "realidad"? Fuentes Bibliográficas:
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| Autora: Alicia Mónica Bilucaglia Coach Certificada Tecnicatura en Liderazgo y Diseño Ontológico Profesora Universitaria en Filosofía Docente del Master de Coaching Organizacional USAL Formadora de Coaches |
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN LIBREMENTE
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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