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¿Cómo aprender ''management''?...del ''Don'' Vito Corleone
El Padrino es una de las obras maestras del cine mundial. Y también una gran herramienta para aprender management analizando las decisiones de los líderes de la familia Corleone...
El management, ¿es un arte o una ciencia? ¿El manager nace o se hace? En un intento de arrojar algo de luz a esta disyuntiva quiero "hacerles una propuesta que no podrán rechazar".
Mi propuesta es valernos de una de las obras maestras del cine, "El Padrino", para intentar resolver estas dudas, además de aprender sobre gestión comparando los estilos de gestión de Don Vito Corleone (encarnado por Marlon Brando) y de su hijo y sucesor Michael (Al Pacino).
¿Por qué esta obra?
"El Padrino" es, en palabras de su director, Francis Ford Coppola, "una metáfora sobre el capitalismo en América" y sobre las cuestiones del poder y la sucesión. Marlon Brando declaró que "no es en absoluto una película sobre la Mafia. Es una película sobre la inteligencia corporativa. En cierto modo, la Mafia es el mejor ejemplo del capitalismo que tenemos".
El principal trabajo de un directivo es tomar decisiones, y asegurarse de que sus decisiones se conviertan en hechos. En definitiva, resolver problemas.
Un directivo es una persona, y una empresa es un grupo de personas. Hay personas que tienen objetivos claros en su vida y otras que no. Las primeras se valen de las segundas para conseguir lo que desean.
Don Vito Corleone tiene claro lo que desea. Se niega a aceptar los dictados de la sociedad americana de principios del siglo XX, porque su condición de inmigrante pobre le impide llegar a ser uno de los poderosos por la vía legal.
Entonces, crea sus propias leyes y su propio código de valores. Empresarios del mundo real también han creado industrias nuevas desde cero en base a sus valores y su visión.
La producción en cadena de Ford cambió la sociedad y el mundo para siempre con el lema de que "quiero que cada uno de mis empleados pueda comprar uno de mis coches". Los valores de Ford se convirtieron en valores de toda la sociedad y se expandieron por el mundo.
Don Vito dirige una empresa Familiar con varias líneas de negocio, que opera en un oligopolio. Unas pocas empresas se reparten el mercado geográficamente, de modo similar a muchas estructuras de mercado de empresas de servicios públicos.
En su área de influencia gestionan sus empleados y líneas de negocio, con importantes márgenes: a mayor riesgo, mayor rentabilidad (y los negocios ilegales son muy arriesgados).
La situación es estable y Don Vito se convierte en un manager respetado empresarial y socialmente. Inmigrante y hombre de acción, comienza joven su negocio con dos socios, llevando a cabo operaciones en persona, y aprovecha un entorno en crecimiento para volverse un rico empresario, mostrando una importante capacidad de análisis estratégico del entorno.
Familiar y entrañable mantiene a sus socios de toda la vida con él, demostrando lealtad. Don Vito es reconocido y respetado en Little Italy como un benefactor de la comunidad, un hombre de honor. Atesora una red de contactos políticos y sociales de gran valor, creada mediante el mecenazgo y el dinero.
Sin embargo, el escenario competitivo cambia radicalmente en 1947. El negocio comienza a estancarse porque la única alternativa es "robar cuota de mercado" a la competencia (con los riesgos que conlleva).
En este contexto, aparece un nuevo jugador que empieza a ofrecer drogas, un nuevo producto de alto margen y gran potencial, que podría suponer un crecimiento sin problemas de cuota de mercado.
Pero el Don no desea entrar en el negocio porque le aparta de su estrategia de convertirse, en el futuro, en uno de los poderosos en el mundo legal. Esto implica algo parecido a una guerra de precios donde todos salen perdiendo. El poder del fundador y CEO de los Corleone, Don Vito, queda debilitado y traspasa el poder a su hijo menor.
En su despedida, Vito le transmite con toda crudeza su visión sobre el mundo y la misión que tenía en su vida para con la familia. Lo ha hecho para que él continúe su obra: enfrentarse a la sociedad mientras intenta que su familia vuelva a ella en una posición de privilegio.
Así, Michael queda al frente de los negocios de la familia. ¿Cuál es su estilo de dirección? ¿Cómo enfrenta los nuevos desafíos estratégicos? Estos serán los temas de un próximo artículo...
Confían en que Manual de Buenas Prácticas para la agricultura ayude a mejorar relaciones laborales en el sector
Senador Jaime Naranjo, integrante de la Comisión de Agricultura, valoró el esfuerzo hecho por el Ejecutivo y los sectores exportadores y frutícolas para mejorar las prácticas entre empresas y trabajadores.
Como un paso que puede contribuir a mejorar las relaciones laborales en el sector agrícola, calificó el senador e integrante de la Comisión de Agricultura, Jaime Naranjo, el lanzamiento del Primer Manual de Buenas Prácticas Laborales para la agricultura chilena.
La iniciativa, que fue impulsada en conjunto por la Asociación de Exportadores de Chile, Fedefruta, el Ejecutivo y organizaciones públicas y privadas vinculadas al sector, establece los derechos y obligaciones para los trabajadores, lo que contribuirá a una mejor convivencia laboral, integración y buenas prácticas entre empresas y trabajadores.
En tal sentido, el senador Naranjo señaló que "ojalá que el paso que se ha dado sea acogido favorablemente por la inmensa mayoría de los empresarios agrícolas y que no vean esto como un hostigamiento, sino que como una señal muy potente de contribuir a mejorar las relaciones en el campo laboral".
Esto, porque a juicio del parlamentarios "donde las relaciones laborales son extraordinariamente injustas, donde más se pasa a llevar a los trabajadores, se les pisotea su dignidad y se le pagan bajos salarios, es justamente en la agricultura, porque muchos empresarios se aprovechan de la necesidad laboral de los trabajadores y particularmente del hecho temporal de su función para sacar dividendos más allá de los necesarios".
Por ello, el senador Naranjo señaló que "todo lo que se haga por mejorar esas relaciones y esas prácticas me parece fundamental, porque el sector agrícola de nuestro país, solo va a poder ser competitivo y va a poder tener éxito en la medida que aumente la eficiencia de la mano obra y su productividad".
TRATO DIGNO
En su opinión existen varios aspectos, no sólo de carácter legal que inciden en mejorar la convivencia entre empleadores y trabajadores, siendo la fundamental, a su juicio, el trato entre ambas partes.
"El trato no tiene que ver en nada con leyes, tiene que ver con una relación más humana entre empleador y trabajador. No tiene que ver con platas, con leyes, solo con una cuestión de dignidad. Creo que sería un paso fundamental que mejoraran las malas relaciones entre empresarios y trabajadores", dijo.
Para el senador si se cumplen las leyes vigentes y se mejora el trato entre trabajadores y empresarios, "sería una señal muy significativa para mejorar las prácticas laborales".
Cabe señalar que además de establecer en forma clara los deberes y derechos de los trabajadores del sector, el Manuel de Buenas Prácticas Laborales, establece la necesidad de generar un necesario cambio en algunas de las normas laborales chilenas, ya que al ser generalistas y propias de un sistema normativo destinado a lo urbano e industrial, en muchos aspectos no son aplicables a la realidad del mundo agrícola, caracterizado por la ruralidad, la temporalidad y los imprevistos de la naturaleza.
Necesitamos una agenda laboral para el sector público
Hernán Larraín, senador por la Región del Maule.
Senador Hernán Larraín, Región del Maule
Hace unos meses me reuní con el Ministro del Trabajo, Osvaldo Andrade, para hacerle una serie de planteamientos que configuraron una suerte de agenda laboral para los trabajadores del sector público y que contemplaba algunos aspectos necesarios de resolver.
Se habla de la dignidad de los trabajadores de este ámbito, pero siento que hay diversas disposiciones pendientes para lograr que esa dignidad se vea reconocida en el ordenamiento jurídico.
Me refiero a la negociación colectiva y al personal a contrata y a honorarios, que tienen una situación feble desde el punto de vista de sus derechos y aspiraciones.
Me refiero a la deuda previsional, que ha sido resuelta parcialmente y a la deuda histórica del magisterio, que es una vieja aspiración que compartimos y que no ha sido reconocida por el actual gobierno ni por los anteriores.
No veo por qué no puede haber negociación colectiva en el sector público. Me parece mucho más razonable. Favorece a los gremios del ámbito público, el que puedan tener instancias reguladas de negociación, porque, de lo contrario, al no tenerlas, deben buscar mecanismos informales, que al final terminan siendo mucho más complejos.
También me cuesta entender esta política de otorgar bonos por una sola vez, porque si existe la necesidad de que los trabajadores del sector público tengan una compensación económica, por las consideraciones que todos sabemos y conocemos, no entiendo por qué se entregan bonos por una sola vez.
Los problemas no se van a resolver en el curso del 2008 y podemos enfrentarnos a una situación semejante hacia el futuro. Además, hay una realidad que es mucho más fuerte: la realidad de las conquistas sociales. Cuando se logra un beneficio es muy difícil que después se eche pie atrás en el beneficio.
Por otra parte, creo que el Ejecutivo debiera revisar el criterio de ir ligando los reajuestes de la renta al crecimiento del país. Lo digo puntualmente por el caso del sueldo mínimo, cuyo reajuste en mil pesos está ligado a si el crecimiento alcanza el 5,8%.
Los últimos antecedentes del IMACEC, la situación que ha afectado a Chile por efecto de la crisis hipotecaria en Estados Unidos y muchos otros factores nos hacen pensar, que no vamos a lograr ese 5,8 %. Y cuando hay factores de esta naturaleza que afectan una proyección, es justo revisarla.
Si hablamos de sueldo ético, me parece que lo mínimo es poder reajustar estas remuneraciones. Debiéramos corregirlo aprovechando que Chile está teniendo una situación económica que le permite enfrentar este tipo de ajuste. Y si nuestras prioridades son los que ganan menos y los que tienen ingresos bajos, creo que esta es la oportunidad para dar una señal en esa dirección.
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| Los Veintisiete deberían reducir su uso de combustibles fósiles |
La Comisión Europea (CE) propuso ayer un plan a largo plazo para disminuir la dependencia de las importaciones de combusibles fósiles por parte de los países miembros de la UE y potenciar el desarrollo de las energías renovables; sus tres objetivos fundamentales son: que en el año 2020 el 20% de la energía que Europa consuma provenga de fuentes renovables, el desarrollo del hidrógeno como combustible y la eliminación de los monopolios energéticos.
"No se puede seguir dependiendo del petróleo, que ronda un precio de 100 dólares por barril", argumentó en rueda de prensa el comisario de Energía, Andris Piebalgs, quien pidió que se utilicen las tecnologías ya existentes, que, por el momento, no se están aplicando, según informaba ayer Terra Actualidad.
Para la consecución del plan presentado por la CE es imprescindible que los gobiernos de los Veintisiete aúnen esfuerzos, tanto económicos como científicos, y atraer capital privado a la investigación de las nuevas tecnologías. Así, es necesaria una regulación eficiente de la situación energética para 2020 que elimine la incertidumbre en el sector.
Piebalgs reconoció que este plan supone el inicio de un proceso con vistas a diez o quince años, aunque reconoció que lograr los objetivos no será "una tarea fácil".
SANTIAGO.- Fuertes críticas a la autoridad planteó hoy el presidente de Metales Base de BHP Billiton, Diego Hernández. El ejecutivo pidió que el Gobierno diera señales claras en el tema de la subcontratación, explicando que los mensajes que ha dado el Gobierno en la materia han sido inconsistentes y poco claros.
Hernández expresó que los esfuerzos por desarrollar un cluster minero en el país se contradicen con las voces que piden una mayor internalización de los servicios en el sector. Agregó que una medida como esta implicaría romper la cadena de valor que ha creado la minería.
Agregó que es necesario avanzar hacia una mayor flexibilidad laboral en el sector, adecuando las normas a la realidad de la actividad minera. El ejecutivo también expresó la importancia de plantearse una visión de largo plazo y que se tenga claro, a nivel privado y público, "hacia donde queremos navegar".
Alza de costos
Durante su exposición en el seminario sobre relación público-privada en las inversiones mineras, organizado por Ernst & Young, Diego Hernández también mencionó el importante alza de costos que ha significado el aumento en el precio de la energía.
Explicó que la crisis energética, con los problemas de abastecimiento y precio del gas argentino, han costado cerca de US$500 millones a la industria.
Así mismo también planteó la inquietud sobre los precedentes que se pueden crear en materia de inversión. Hernández puso com ejemplo el proyecto de extracción de agua en Pampa Colorada. Según el ejecutivo, la empresa contaba con todos los requisitos para la explotación acuífera, pero la autoridad ambiental rechazó la presentación.
Respecto al tema el presidente de Metales Base de BHP Billiton dijo esto puede obedecer a una decisión política de impulsar las plantas desalinizadoras de agua, en perjuicio de los pozos acuíferos, lo que conllevaría una importante alza de costos para el sector minero.
Jueves 29 de Noviembre de 2007
14:01
Karina Morales, El Mercurio Online
Compartir conocimientos: ¿un arma de doble filo? Desde hace prácticamente dos décadas las firmas de consultoría, las empresas tecnológicas, las corporaciones de I+D y otras organizaciones intensivas en conocimientos han invertido fuertemente en iniciativas de "gestión del conocimiento". El objetivo de estas iniciativas es facilitar la captación y transferencia de la experiencia y habilidades de la empresa para así fomentar el aprendizaje y la innovación.
Pero investigaciones llevadas a cabo por la profesora de Gestión de Wharton Martine Haas y Morten Hansen, profesor de Empresa de INSEAD, indican que todas estas iniciativas para compartir conocimientos a menudo no consiguen mejorar los resultados dentro de las empresas, e incluso tal vez puede que empeoren los resultados de los proyectos. Sin embargo, las organizaciones que, antes de poner en marcha una iniciativa para compartir conocimientos, hagan una planificación cuidadosa –y supervisen todo el proceso-, tienen más probabilidades de generar valor añadido, explican estos investigadores.
Haas recuerda que, al menos al principio, la premisa de sus investigaciones parece contradecir toda creencia popular. "Se cree que almacenar conocimientos debería ser beneficioso para los equipos de proyectos", dice Haas. "Esta creencia es consistente con las teorías de gestión estratégica, que sugieren que los recursos del conocimiento proporcionan una fuente fundamental de ventaja competitiva para las empresas".
No obstante, en opinión de Haas en la práctica el tipo de conocimientos que se comparte y el diseño de los equipos de proyectos dentro de las organizaciones posiblemente afecten al éxito o fracaso de estas iniciativas. "Las empresas y otras organizaciones están dedicando grandes sumas de dinero a la captación y propagación de sus conocimientos", señala Haas. "Pero un número significativo de empresas no están obteniendo todo el valor posible de su inversión. De hecho, los equipos de proyectos que están mal diseñados o utilizan un tipo inadecuado de conocimientos para alcanzar sus objetivos pueden comprobar que sus resultados se resienten, en lugar de mejorar, como consecuencia de los esfuerzos para utilizar conocimientos de otras partes de la organización".
En un artículo titulado "Different Knowledge, Different Benefits: Toward a Productivity Perspective on Knowledge Sharing in Organizations" ("Diferentes conocimientos, diferentes beneficios: productividad y compartir conocimientos en las organizaciones"), Haas y Hansen identifican dos modos habitualmente utilizados para compartir conocimientos dentro de las organizaciones. El primer modo es a través de un contacto directo entre individuos, como por ejemplo cuando una persona aconseja a otra a la hora de completar determinado objetivo", explica Haas. "La característica fundamental en este caso es que la cesión de conocimientos requiere un contacto directo entre el suministrador y el perceptor, bien sea a través de reuniones, por teléfono o por correo electrónico". El contacto directo permite trasmitir conocimientos tácitos y no codificados que podría ser difícil trasmitir por escrito.
"Otro modo de obtener conocimientos es a través del uso de documentos escritos disponibles en las bases de datos o en las bibliotecas", señala Haas. "Este modo es apropiado para conocimientos que puedan ser rápidamente codificados, incluyendo ciertos procedimientos y otros datos".
Utilizando conocimientos codificados
En un estudio basado en 182 equipos de ventas -cuyo objetivo era conseguir contratos con nuevos clientes en una empresa de consultoría y gestión-, Haas y Hansen encontraron que los consejos personales procedentes de colegas más experimentados pueden mejorar la calidad del trabajo. Por ejemplo, en su artículo señalan que los compañeros con experiencia en áreas relacionadas con el objetivo de ventas pueden ofrecer experiencia complementaria que un equipo puede aprovechar para generar ideas e identificar posibles soluciones para un cliente futuro.
La relativa riqueza del contacto personal directo también permite que los colegas contribuyan a que el equipo desarrolle productos creativos y personalizados para sus clientes, ya que pueden ofrecer consejos a la carta para las diferentes situaciones planteadas y mantener intensas conversaciones de doble dirección para despejar dudas.
Contar con la ayuda de colegas experimentados que puedan directamente comunicarse con el exterior -como por ejemplo con los clientes-, también envía la señal de que la organización tiene un profundo conocimiento de su área de actuación, señala Haas. "Los consultores viajan frecuentemente para asistir a reuniones de ventas con potenciales clientes acompañados por expertos de la propia firma que les ayudan a emitir un claro mensaje: su trabajo será realizado por profesionales competentes. Asimismo, los nombres y credenciales de los asesores a menudo aparecen en los documentos de la propuesta, lo cual muestra que han contribuido a la misma y están comprometidos con el trabajo futuro".
La estrategia de conseguir asesoramiento personal también supone costes. Hacer que un colega también asista a una reunión o aparezca en documentos de los clientes puede resultar negativo si no están dispuestos a realizar el esfuerzo necesario para comprender la situación del cliente, adaptar sus conocimientos a los objetivos planteados o responder a las demandas del cliente. "Los equipos deben estar alerta", dice Haas. "Los beneficios derivados de contar con colegas expertos pueden verse contrarrestados por otros problemas".
Es más, contactar con un colega que pueda prestar su apoyo al equipo y asegurarse de contar con su ayuda requiere cierta inversión en tiempo, tanto directa como indirectamente, que además se duplicará cuando la necesidad sea recíproca. Considerando los costes del asesoramiento personal, el efecto neto de utilizar este tipo de conocimientos sobre el ahorro de tiempo no resulta muy evidente; posiblemente sea escaso.
Una forma de evitar estos problemas es utilizar conocimientos codificados, normalmente documentos electrónicos. Según estos investigadores, los documentos electrónicos afectan los resultados de los proyectos a través del mecanismo de la reutilización, esto es, la parte de los contenidos del documento que un equipo puede reincorporar directamente en sus proyectos. "En el contexto de la gestión y consultoría, los documentos electrónicos a menudo incluyen información detallada y análisis bien elaborados, como datos de mercados, algoritmos, códigos de software y perfiles de la competencia", dice Haas. "La reutilización de información y análisis existentes puede ayudar a los equipos a no duplicar esfuerzos que ya han hecho otros".
Pero en este caso también existen costes de procesamiento, ya que es necesario volver a trabajar sobre los documentos o aumentarlos para adaptar sus contenidos a un objetivo específico.
"Descubrimos que utilizar conocimientos codificados en la forma de documentos electrónicos ahorraba tiempo durante la consecución de un objetivo, pero no mejoraba la calidad del trabajo o daba una imagen de competencia ante los clientes, mientras que, por el contrario, compartir consejos personales mejoraba la calidad del trabajo y también la imagen ante los clientes, pero no ahorraba tiempo", explica Haas. "Esto es interesante porque los gestores a menudo creen que captar y compartir conocimientos a través de las bases de datos documentales puede sustituir a los consejos personales, y que compartir esos consejos a través de redes personales puede ahorrar tiempo. Pero nuestros descubrimientos contradicen la afirmación de que los diferentes tipos de conocimiento son sustitutivos entre sí. Así, demostramos que encontrar qué tipo de conocimiento empleado es el más adecuado a los requisitos del objetivo perseguido –calidad, señalización o velocidad-, es fundamental si se quieren transformar los conocimientos de la empresa en mejores resultados para sus proyectos.
Aunque parte del reto es utilizar conocimientos apropiados para el objetivo a alcanzar, Haas señala que las organizaciones también se enfrentan al problema de crear equipos de tal modo que se les pueda ayudar a aprovechar al máximo los conocimientos que emplean. Tal y como señalan los investigadores en su artículo, muchos equipos de proyectos de organizaciones intensivas en conocimientos operan en entornos que pueden interferir con su capacidad para obtener buenos resultados, ya que entre sus características se encuentra la ambigüedad, el exceso de carga y la política.
Estas características generan problemas cuando los equipos pretenden obtener y utilizar conocimientos de otras partes de la organización. "En entornos con exceso de trabajo, los equipos de proyectos se enfrentan a múltiples problemas que resolver y múltiples soluciones, y como resultado de esta ambigüedad, no se sabe qué problemas y soluciones escoger", dice Haas. "Además de estos problemas, los múltiples grupos de accionistas podrían tener intereses personales en la selección realizada por el equipo que, de hecho, podrían interferir con sus esfuerzos".
"Hambruna de tiempo"
Otros investigadores han realizado un estudio basado en 96 equipos de una institución financiera en el que observaban las características de diseño que pueden contribuir a que los equipos eviten estos problemas mejorando su capacidad de procesamiento, razonamiento y reacción. Así, identificaron tres condiciones que pueden incrementar los beneficios que los equipos disfrutan utilizando conocimientos externos: tiempo inactivo, experiencia en el trabajo y autonomía en el proceso de toma de decisiones.
"El concepto de tiempo inactivo se refiere a la disponibilidad de recursos que va más allá de las necesidades propias de las actividades consideradas normales", señala Haas. "Tiempo inactivo es la cantidad de tiempo y atención que los miembros de un equipo pueden dedicar al proyecto más allá del tiempo mínimo necesario". Estudios han encontrado que la "hambruna de tiempo" –esto es, tener la sensación de que hay demasiadas cosas que hacer pero no suficiente tiempo para realizarlas-, puede reducir la productividad del equipo.
Los equipos que no tienen suficiente tiempo inactivo podrían descargar grandes cantidades de documentos de las bases de datos sin comprobar su calidad, leyendo rápidamente los documentos de forma superficial –omitiendo información importante-, o sin contemplar otros puntos de vista alternativos al consultar únicamente a los colegas más cercanos, que son los que responderán más rápidamente a sus peticiones. Estos atajos podrían reducir los beneficios que se derivan de los conocimientos empleados. Por el contrario, señala Haas, "el tiempo inactivo aumenta la capacidad de procesamiento porque los miembros del equipo disponen de más tiempo y atención para adaptarse a las actividades relacionadas con los conocimientos y los objetivos".
Mientras, en situaciones ambiguas los miembros del equipo se enfrentan a múltiples interpretaciones de la información, el know-how y el feedback que obtienen, y deben realizar un constante proceso de razonamiento para que esos inputs tengan sentido. El nivel de experiencia previa que posean los miembros del equipo también podría generar cierta capacidad de absorción que facilita la asimilación, interpretación y aplicación de nuevos conocimientos, escriben Haas y Hansen en su artículo.
Diversas investigaciones muestran que la experiencia previa genera conocimientos tácitos que mejoran la capacidad de los miembros del equipo para interpretar conocimientos externos de manera adecuada y aplicarlos de forma efectiva, señala Haas en un artículo de 2006 titulado "Knowledge Gathering, Team Capabilities, and Project Performance in Challenging Work Environments" ("Recopilación de conocimientos, capacidad del equipo y resultados de los proyectos en entornos laborales plagados de desafíos"). Asimismo, la experiencia previa suele ayudar a los miembros del equipo a desplazarse a lo largo de su curva de aprendizaje, contribuyendo a su crecimiento a partir de los éxitos del pasado y a evitar errores del pasado cuando interpretan y aplican conocimientos externos.
En consecuencia, los equipos con miembros con más experiencia laboral –en la propia organización o con otras empresas-, poseen una mayor capacidad para extraer conclusiones sensatas a partir del caos. Es más, en comparación con el resto de miembros del equipo, aquellos que llevan más tiempo en la empresa realizan mejores juicios sobre cómo interpretar y aplicar los conocimientos externos de un modo apropiado para la empresa, explica Haas.
Además de, en la medida de lo posible, crear equipos con miembros experimentados y proporcionarles suficiente tiempo inactivo, Haas sostiene que los equipos de proyectos de una organización deberían tener suficiente autonomía para tomar sus propias decisiones. "La intención de muchos individuos que no pertenecen a la organización y proporcionan información, know-how y feedback a los miembros del equipo no es influir sobre el equipo; sin embargo otros podrían querer promover su propia agenda e intereses a través de la distorsión y manipulación", dice Haas. "Si un equipo no puede protegerse frente a opiniones que pretenden influir excesivamente en sus decisiones, su proyecto podría descarrilar debido a estas agendas e intereses externos".
Tal y como señala Haas en un artículo previo, "la capacidad de autoprotección de un equipo es mayor si tiene más autonomía, o control colectivo, sobre las decisiones críticas sobre sus objetivos, recursos, diseño y procesos. Cuando los miembros del equipo tienen capacidad para tomar decisiones independientes, también pueden rechazar todo intento de influencia que pueda perjudicar al proyecto y resistir ante las dañinas demandas externas que pudiesen afectar a las decisiones sobre los proyectos".
En consecuencia, estos individuos externos suelen interpretar una mayor autonomía como una señal de que el equipo es más capaz, haciendo que las interferencias externas sean menos justificables. Por último, las ventajas de autoprotección que brinda la autonomía también pueden mejorar las capacidades de procesamiento y razonamiento de los equipos de proyectos al liberar a los miembros del equipo de energías que pueden dedicar a otras actividades.
Investigaciones sobre el diseño de las organizaciones realizadas en los 70 se centraban en acuerdos que incrementaban el intercambio de información más allá de las fronteras internas, como por ejemplo puestos inter-funcionales o inter-departamentales, señala Haas en sus investigaciones previas. Las consiguientes investigaciones sobre equipos de proyectos subrayaban la importancia de ir más allá de las fronteras de los equipos para encontrar información valiosa con que lograr el objetivo.
Estudios recientes sobre redes sociales han ilustrado el tipo de interacciones que facilitan el intercambio de información en las organizaciones, añade Haas. Estas evaluaciones del componente social de compartir conocimientos han sido complementadas por investigaciones sobre tecnologías para la gestión del conocimiento, incluyendo sistemas de bases de datos electrónicos e innovaciones de comunicación que comprenden desde el correo electrónico hasta las teleconferencias.
Pero en su mayoría los estudios sobre la recopilación de conocimientos se han centrado en los costes incurridos, así como los difíciles problemas a los que se enfrentan los equipos en entornos caracterizados por un exceso de carga, ambigüedad y política. No obstante, incluso si los equipos son capaces de reunir conocimientos con éxito, los beneficios de recopilar dichos conocimientos podrían estar limitados por dichos costes y problemas, en especial si los equipos no son capaces de adaptar sus esfuerzos para recopilar conocimientos con los requisitos para alcanzar un objetivo o la falta de habilidades para utilizar los conocimientos de una manera efectiva.
Las investigaciones más recientes de Haas siguen la línea de estudios realizados en los sectores financieros y de consultoría. Muchos son los problemas subyacentes que pueden aparecer en las organizaciones que se esfuerzan en compartir conocimientos, como equipos de I+D de los bienes de consumo, los productos farmacéuticos y otras manufacturas, así como en empresas de servicios legales, contables, etc.
Estos entornos suelen compartir un problema: según Haas, sus proyectos no son nada rutinarios. Las dificultades inherentes a la ejecución de proyectos innovadores son todavía más pronunciadas debido al rápido ritmo de cambios en muchos sectores intensivos en conocimientos, añade Haas.
En general, las investigaciones de Haas y Hansen sugieren que las organizaciones a las que le preocupa compartir conocimientos deben ir más allá de los objetivos intermedios –como promover la captación de conocimientos, las búsquedas y las transferencias-, a la hora de crear y apoyar iniciativas en esta área. Para aprovechar de manera efectiva el hecho de compartir archivos se debe considerar los costes así como los beneficios. Asimismo, es necesario comprender las implicaciones de los resultados por objetivos.
Además de centrarse en compartir conocimientos y el resultado que las empresas están intentando maximizar, las investigaciones de Haas y Hansen han identificado tres dimensiones de resultados por objetivos –calidad del trabajo, ahorro de tiempo y señales de competencia-, que son fundamentales para la productividad del conocimiento.
La primera implicación clave es que no siempre es cierto que compartir más conocimientos sea mejor. De hecho, señalan los investigadores, utilizar demasiados conocimientos inadecuados puede dañar los resultados del proyecto porque va a haber tanto costes como beneficios. La segunda implicación es que no es correcto asumir que los efectos netos de utilizar los conocimientos adecuados sean siempre positivos. El diseño de los equipos de proyectos afecta su capacidad para lograr las deseables ventajas derivadas de compartir proyectos. Es bastante habitual que las organizaciones instalen complejos sistemas de gestión del conocimiento, como bases de datos de documentos, o que pierdan tiempo promoviendo foros para compartir conocimientos entre sus empleados y demás.
"Son grandes inversiones", dice Haas, "y las organizaciones deben comprender cómo aprovecharlas del modo más efectivo si de verdad quieren cumplir las tentadoras promesas que hacen".
Encuestando a los expertos en encuestas Navegar por Internet, coger el teléfono fijo o móvil, leer el periódico o ver la televisión: independientemente de cuál sea el vehículo de comunicación, las encuestas y los informes elaborados a partir de las mismas están por todas partes.
"Para nuestro informe especial de final del año sobre viajes en avión de 2007 … compararemos ocho preguntas sobre la experiencia de volar en avión en 2007 y 2006 …".
"El veintitrés por ciento de los encuestados por la CNN/Opinion Research Corporation afirman que, en comparación con otros presidentes de la historia de Estados Unidos, el presidente Buch es el peor …".
"¿Cuál es tu coche preferido? ¿Lamborghini, Lotus, Aston Martin, Massarati, Ferrari, …?"
Cuando el profesor de Estadística de Wharton, Robert A. Stine, revisaba la exótica encuesta sobre coches que su hijo de 11 años había diseñado para un trabajo de clase, las cuestiones que le fueron surgiendo reflejaban en cierto modo los principales problemas que rodean las encuestas en la actualidad. ¿Son las encuestas precisas? ¿Científicas? ¿Se puede confiar en ellas? ¿Pueden las preguntas manipularse para conseguir una respuesta determinada?
Tal y como Stine hacía ver a su hijo, la mayoría de los estudiantes encuestados simplemente contestaban el primer nombre de coche de la lista, el Lamborghini. "Cuando observamos las respuestas, le pregunté si pensaba si los niños que habían respondido a dicha cuestión sabían qué era un Lamborghini. Su respuesta fue que no", recordaba Stine. "Entonces le sugerí que debía introducir una pregunta de seguimiento. Debía mostrarles fotos de todos los coches y pedirles que identificasen su coche preferido. En cierto modo, si no reconoces la foto de tu coche preferido, entonces no es tu coche preferido …".
Tal y como señalan Stine y sus colegas de Wharton, los resultados de las encuestas políticas y de marketing –y si el público confía o no en sus resultados-, están influenciadas por muchos factores, incluyendo la tecnología asociada a las encuestas, las palabras empleadas en las preguntas, la imagen de quién está haciendo las preguntas, cuándo y cómo se elabora la muestra, y quién acepta participar en la encuesta y quién no.
En lo que respecta a las encuestas, ninguna es igual.
¿La más fiable? "Informes realizados periódicamente por organizaciones profesionales de encuestas que, de manera repetitiva, preguntan las mismas cuestiones –como "¿Tiene Ud. la intención de comprar un coche en los próximos tres meses?"-, son muy útiles y científicas", afirma J. Michael Steele, profesor de Estadística de Wharton. "Aunque no sabemos lo que realmente quiere decir una persona cuando contesta Sí, podemos afirmar que el pasado año el 15% contestó afirmativamente frente al 5% este año". Un ejemplo de empresa que entra dentro de este perfil es la organización Gallup y la Gallup Poll, considerado uno de los principales barómetros de opinión pública.
¿Y las encuestas que son potencialmente informativas pero, sin embargo, problemáticas en lo que respecta a su fiabilidad? Existen en la forma de informes que no repiten cuestiones pero están basadas en una muestra probabilística. Su validez, señala Steele, "depende de la calidad de la cuestión. Las firmas de marketing lo hacen para conseguir respuestas honestas que utilizan con fines comerciales. Los políticos también quieren respuestas honestas, pero a veces están buscando algún asunto mediático que explotar".
Sin lugar a duda, en opinión de los expertos el peor tipo de encuestas son las realizadas a través de Internet o revistas, las cuales resultan atractivas únicamente a aquellos interesados en el tema. "No tienen ningún valor, excepto como mero entretenimiento", dice Steele. "Por ejemplo, encuestas en revistas sobre el derecho a elegir casi siempre reciben toneladas de respuestas procedentes de asociaciones pro vida. Los resultados son basura". Las encuestas a través de Internet, añade Steele, "son palabras vanas. No contienen ninguna información, excepto tal vez en el número de personas que las responden. Estas encuestas actúan como un modo de encontrar temas candentes entre cierta audiencia objetivo. Es bueno para las revistas, pero malo para los lectores. Lo único interesante es que son un indicador del número de lectores que están interesados en el tema".
En lo que respecta a comparar encuestas de marketing o empresariales, las encuestas de marketing normalmente se realizan con el objetivo último de vender productos, probar cuál sería la acogida del mercado y las opiniones de los consumidores, e identificar las preferencias de los clientes. Por otro lado, las encuestas políticas normalmente intentan averiguar cuáles son las intenciones y opiniones de los votantes, y determinar qué candidato ganará las elecciones.
"Las encuestas de marketing tienen sus propios objetivos", dice Richard Johnston, profesor de Ciencias Políticas y director de investigación del National Anneneberg Election Study de la Universidad de Pensilvania. "Es más, lo que les preocupa es que los resultados sean representativos de la población de la que vayan a obtener beneficios. Por ejemplo, la población objetivo suele ser urbana y tener estudios universitarios. En mi opinión los expertos en marketing han adoptado rápidamente las encuestas a través de la Red porque las muestras obtenidas de este modo son relevantes para sus objetivos".
El profesor de Marketing de Wharton, Peter S. Fader, cree que "en general el trabajo de hacer encuestas sigue siendo tan importante como siempre". Sin embargo advierte que la tecnología ha tenido un impacto negativo sobre el negocio del marketing. "La tecnología ha empeorado las cosas", dice Fader. "La facilidad con la que se recopilan datos en Internet es una gran noticia –reduce costes y da mayor flexibilidad en términos de tiempo y preguntas-, pero hace que las empresas sean menos cuidadosas. Antes se solía probar y volver a comprobar una encuesta para asegurarse de que las cuestiones eran correctas. Ahora, si se detecta un error, simplemente se vuelve a pasar la encuesta de nuevo. Pero en su mayoría la batería de preguntas que se suelen preguntar –familiaridad, preferencias, intenciones, comportamiento-, es básicamente la misma. Aunque los métodos pueden haber cambiado, la intención con la que se hacen las encuestas es una de las cosas más estables en marketing".
El coste de hacer encuestas siempre ha sido un tema relevante. Con la introducción del teléfono, las encuestas cara a cara fueron desplazadas por las encuestas telefónicas. Según Johnston, el coste de una encuesta telefónica de 30 minutos es 50 dólares frente a los 1.000 dólares de una empresa personal. Pero las económicas entrevistas telefónicas también tienen sus puntos débiles. "Para las encuestas telefónicas el principal problema es el telemarketing", dice Johnston. "Los hogares han sido tan vapuleados que ahora es muy difícil conseguir su cooperación en las encuestas telefónicas. Las tasas de respuesta han descendido para todo tipo de encuestas".
Abraham J. Wyner, profesor de Estadística de Wharton, señala que "aunque el valor de una buena respuesta bien merece el coste de conseguirla", cada vez es más caro elaborar una buena encuesta en un momento en que "la población es indiferente". Por ejemplo, las encuestas telefónicas están consideradas entre las más fiables en lo que respecta a respetar modelos estadísticos y obtener una muestra aleatoria. "Pero en la era de la identificación de las llamadas, mucha gente opta por no contestar el teléfono si ven un número oculto".
De hecho, un estudio llevado a cabo por Pew Research Center, en 2004, revelaba que "ahora hay más estadounidenses que se niegan a participar en las encuestas telefónicas que hace seis años" debido al creciente número de llamadas telefónicas molestas y a que los potenciales encuestados "están armados con tecnología cada vez más sofisticada para detectar las llamadas". Una encuesta típica que utilizase técnicas estándar, como por ejemplo las empleadas por entidades estadísticas, conseguía "entrevistar a alguien tres de cada diez veces que llamaban a un hogar de la muestra", lo cual representa una caída de 9 puntos porcentuales desde finales de los 90, se explicaba en el estudio.
La American Association of Public Opinion Research, una organización de opinión pública y profesionales de las encuestas, señala que los típicos informes elaborados a partir de encuestas políticas y de marketing no se ven afectadas por el reciente registro "No llamar", el cual fue creado a partir de la aprobación de la ley Do Not Call Implementation Act en junio de 2003 por la Federal Trade Commission. Gracias a esta ley, es ilegal "en telemarketing llamar a consumidores con los que no se haya tenido un contacto comercial previo. La Federal Trade Commission exceptuó las investigaciones de opinión porque son una parte importante del proceso de monitorización y toma de decisiones políticas".
Antes era habitual que los encuestadores se encontrasen con gente que se negase a contestar a las preguntas después de coger el teléfono; hoy el problema es, en palabras de Johnston, "la negación silenciosa", esto es, la gente simplemente decide no coger el teléfono. Y se trata de un gran problema. "La disposición para coger el teléfono es, en cierto sentido, independiente de otras características, como por ejemplo estar interesado en política", dice Johnston. "El tipo de persona que responde a las encuestas políticas hoy en día forma parte, en comparación con hace 40 años, del segmento poblacional más interesado. Hace 40 años también obtenías respuestas de gente con menos interés, más apática".
Sin embargo, no está nada claro cuál será el efecto de "la negación silenciosa" sobre la capacidad de los encuestadores para obtener muestras representativas. El estudio Pew 2004 encontró que aunque las encuestas cada vez se enfrentan a una mayor resistencia y caída de la participación, "las encuestas realizadas de un modo cuidadoso siguen obteniendo muestras representativas de la población y proporcionan datos precisos sobre los puntos de vista y experiencias de los estadounidenses … La caída en la participación no ha socavado la validez de la mayoría de los informes elaborados por organizaciones de reputación que realizan encuestas".
"La cuestión de la cobertura es realmente preocupante", explica Johnston. "¿Con qué precisión puedes identificar la población de individuos a partir de la cual quieres obtener una muestra? La tecnología telefónica se ha convertido en el principal modo de hacer encuestas a medida que se dispuso de línea telefónica en prácticamente todo el territorio de Estados Unidos. Pero ahora las cosas van en otra dirección. Existe cierta relación entre juventud y no tener acceso a una línea fija. Los encuestadores están intentando calibrar cuánto se pierde cuando prescindes de los teléfonos móviles. ¿La respuesta? En lo que respecta a encuestas políticas, no mucho. Los usuarios de teléfonos móviles que votan no son radicalmente diferentes de los votantes que disponen de línea fija. El negocio de las encuestas telefónicas está en transformación, cosa que preocupa a todo el mundo".
En lo que respecta al uso de los teléfonos móviles y las encuestas, algunas investigaciones apoyan la tesis de Johnston. Según Scott Keeter, director de investigaciones del Pew Research Center, en la actualidad no se puede tener acceso a casi el 13% de los hogares estadounidenses porque sólo tienen teléfono móvil, no línea fija. Para finales de 2008 dicho porcentaje tal vez supere el 25% "si la actual tasa de crecimiento se mantiene", explica Keeter en un informe de Pew de 2007 titulado "The Landline-less are Different and Their Numbers are Growing Fast" ("Los que no tiene línea telefónica fija son diferentes y además cada vez son más").
Pero por el momento el impacto del fenómeno de los teléfonos móviles sobre las encuestas ha sido sorprendentemente mínimo, señala Keeter. Según cuatro estudios realizados por Pew en 2006 que comparaban los encuestados a través del teléfono móvil y a través del teléfono fijo, Keeter concluye que "ningún resultado cambiaría en más del 2% si se incorporasen las respuestas de los encuestados a través del móvil. Aunque sean bastante diferentes a los encuestados a través de la línea fija, no son ni lo suficientemente numerosos ni diferentes como para generar cambios significativos en las estimaciones generales si se incluyen en la muestra y se ponderan según parámetros del US Census en base a características demográficas".
No es ilegal realizar informes basados en encuestas a través del móvil; es simplemente más difícil y caro que llamar a líneas fijas. Leyes federales prohíben el uso de aparatos para realizar llamadas automatizadas cuando se llama a un móvil, de tal forma que cada número de la muestra de teléfonos móviles debe marcarse manualmente. Tal y como escribe Keeter, "el esfuerzo de contactar a través del móvil es significativamente mayor al de contactar a través de una línea fija; así pues, completar determinado número de encuestas requiere un mayor esfuerzo en el caso de los móviles. Pew estima que entrevistar a alguien a través del móvil cuesta cuatro o cinco veces el coste de hacerlo a través de una línea fija".
El poder de predicción de los mercados
Unas características cambiantes entre los potenciales encuestados y factores relacionados con la tecnología son dos de los motivos por los que Justin Wolfers, profesor de Empresa y Políticas Públicas de Wharton, cree en el poder de predicción –o apuestas- de los mercados. Wolfers -que está asociado con varios sitios web de mercados de predicción como InTrade.com o Tradesports.com, en los que los participantes compran y venden contratos deportivos y posibles resultados políticos-, sostiene que hacer predicciones es mucho más fiable que las encuestas; tres son los motivos.
"En primer lugar, al tener que apostar tu propio dinero, estos resultados revelan realmente tus creencias", señala Wolfers en un artículo sobre fijación de precios de los riesgos políticos con mercados de predicción. "En segundo lugar, los mercados proporcionan oportunidades de beneficios para aquellos que estén deseando recopilar nuevos datos que contribuyan a predecir el futuro. Y en tercer lugar, los mercados agregan información que se encuentra dispersa entre muchos compradores y vendedores".
"No estás preguntando a quién votarían, sino quién creen que va a ganar", dice Wolfers. "La evidencia resulta devastadora; los mercados de predicción ofrecen predicciones más precisas que las encuestas. Por término medio, las predicciones finales de una encuesta Gallup tienen un error del 2,25% mientras las de los mercados de predicción son del 1,5%".
Wolfers señala que "la idea de apostar en las elecciones presidenciales no es algo nuevo. En los últimos 100 años siempre se ha apostado en las elecciones. Si lees el New York Times de principios del siglo XX encontrarás el mercado de predicciones, que por entonces se llamaba mercado de apuestas; ninguna señal de vida para las encuestas, que aún no se habían inventado. Pero, desde 1940, las elecciones han estado dominadas por las encuestas".
Wolfers cree que "dentro de unos pocos años y un par de periodos políticos estaremos observando los mercados políticos a través de las lentes de los mercados de predicción en lugar de las encuestas. De hecho, en las últimas elecciones hemos visto como, a la luz de los mercados de predicción, los comentadores políticos hablaban cada vez más de la carrera hacia la presidencia".
Donald F. Kettl, director del Fels Institute of Government y profesor de Ciencias Políticas en la Universidad de Pensilvania, señala que la influencia de los mercados de predicción y las encuestas tradicionales ya han tenido un enorme impacto sobre las elecciones de 2008. "Lo primero que resulta obvio es que la carrera hacia la presidencia es incluso más emocionante que antes. No hay nadie que lidere la carrera dentro del Partido Republicano y las encuestas siguen indicando que Hillary Clinton tiene las cosas bien atadas para ser la candidata demócrata. Hasta el momento las encuestas han desempeñado un importante papel en el modo en que se han desarrollado las campañas".
Cuando esto sucede al principio de la campaña, Kettl sostiene que no sólo cambia la percepción del público sino también el grado de atención que se presta al tema. "La gente presta más atención cuando la batalla para ser candidato es dura. Es parte del problema. Para los que van en segunda, tercera y cuarta posición resulta mucho más complicado entrar en la batalla si se cree que ya existe un ganador. Se puede ver en el caso de la campaña de Barack Obama. Es difícil que Obama pueda acabar siendo candidato nacional porque Clinton lleva ocupando el primer puesto en las encuestas desde hace mucho tiempo … Se produce una especie de círculo sin salida… la percepción se convierte en realidad y la realidad en percepción".
"Cada vez resulta más difícil hacer buenas encuestas", opina Kettl. Es complicado conseguir resultados representativos de toda la población. El problema de conseguir una buena muestra de la población para así hacer estimaciones sobre lo que va a ocurrir cuando la gente de hecho acuda a las urnas es incluso más complicado. Estos problemas están volviendo locos a los encuestadores".
Kettl predice que al final los encuestadores tendrán que recurrir a las metodologías basadas en la Red y el uso del teléfono. "Creo que probablemente en los próximos 18 meses los encuestadores intentarán redefinir los actuales procesos y métodos y encontrar el modo de romper con lo establecido. Estimar quién tiene más probabilidad de ir a votar; ésa es la clave. Eso es lo que diferencia a los buenos encuestadores de los malos".
Johnston está de acuerdo. "Aunque muchos podrían encontrarlo un fastidio, la Red tal vez sea el futuro de las encuestas serias", sostiene. "Con el estudio Annenberg Election de 2008 queremos hacer algunas comparaciones controladas entre la Red y el teléfono".
"¿Podemos confiar en las encuestas?", es la última cuestión que Stine aborda, y recuerda que se trata de una cuestión muy complicada. "¿Cómo podríamos saberlo? Confiar en las encuestas, ¿para qué? ¿Para tener una idea de lo que piensa el país? No sé. Como los comentaristas que describen por qué la bolsa subió o bajó. Hoy siempre puedo explicar por qué bajó ayer. Pero saber si es cierto o falso es una cuestión mucho más sutil".
Steel sigue siendo igualmente escéptico. ¿Su opinión sobre las encuestas? "Me niego a participar en ninguna. Simplemente les digo que soy estadístico. ¿Afectan las encuestas a la política? Quien sabe cómo se hace realmente la política. Según parece ser es como fabricar salchichas. Hay que pensar en las encuestas como una manera de confirmar el sesgo, que consiste básicamente en que siempre buscamos más pruebas de las cosas en las que ya creemos. Si de niño te dicen que los elfos fabrican la lluvia, entonces cada vez que llueva hay más evidencia de que los elfos existen. Todos tenemos nuestras propias opiniones, y en cuanto se forman buscamos más evidencia que las refuercen".
