Especial para laempresafamiliar.com - La venta de la empresa es uno de los temas tabúes entre los empresarios familiares. En muchos casos, el doloroso paso de deshacerse del negocio es la forma de poner punto final a años de problemas de gestión, comunicación y desorganización. Sin embargo, no siempre tiene que ser así. Así lo sostienen tres empresarios familiares de trayectoria reconocida que participaron en la mesa redonda "Cambio de rumbo" que formaba parte del programa de actividades del IX Congreso Nacional de Empresa familiar que se acaba de realizar en Valencia.
Gonzalo Hinojosa (Cortefiel), Manuel Moreno (Natra) y Pablo Serratosa (Nefinsa) creen que vender ha sido la decisión correcta y que no constituye ninguna deslealtad con el proyecto empresarial. Tanto Hinojosa, como el presidente de Natra, Manuel Moreno, también se declaran partidarios del mercado bursátil y creen ver en el salto al parqué una oportunidad para seguir creciendo. Todos defienden, asimismo, la necesidad de potenciar la profesionalidad y mantener vivo el espíritu emprendedor generación tras generación en cualquiera que sea el negocio que realizan.
Hinojosa, ex presidente de Cortefiel, es el más enfático de todos al afirmar que se debe "desmitificar" la idea de vender la empresa familiar. "Lo importante es buscar la solución adecuada en cada momento para mantener a la familia unida". Según Hinojosa, la venta de la cadena textil ha permitido a la familia crear, sólo en un año, tres sociedades dedicadas al sector hotelero, inmobiliario y del capital riesgo. "Seguimos siendo empresarios familiares. La familia siempre estará unida en sus intereses y no necesariamente en la forma de llevar la gestión de un negocio", afirma.
Según el empresario, los responsables de la compañía han de trabajar "con las mismas obligaciones que un trabajador" e ir acometiendo cambios, dado que "la evolución de los negocios obliga a cambios estructurales.
Gonzalo Hinojosa consideró que un problema es hacer convivir "dos sistemas antagónicos": por un lado, "la familia, una institución natural basada en el amor" y, por otro, la empresa "una institución artificial basada en los intereses". En este sentido, consideró "determinante" afrontar un "cambio de rumbo" de la empresa y "adelantarse al futuro, solucionando los problemas antes de que se planteen". Cortefiel, que fue la primera empresa española en realizar su protocolo familiar, es desde hace un tiempo propiedad de un fondo de inversión y tiene entre sus marcas más destacadas Springfield, Women"secret, Milano o Pedro del Hierro, con una facturación global superior a los 1.000 millones de euros.
Hinojosa, que comentó que entre las funciones de control están las de mantener la exactitud de las cuentas, controlar los inversiones (por exceso o defecto) y motivar y exigir a los ejecutivos, cree que se debe "preparar a los sucesores en el control del negocio, no en la gestión".
Otra familia empresaria, los Serratosa, también han vivido una transformación y se han convertido en una familia empresaria en nuevos negocios. La familia vendió Valenciana de Cementos en 1992 "sólo por cuestión de precio", según explica Pablo Serratosa, ahora director general de Nefinsa, el nuevo holding familiar. "Esta venta permitió que creásemos desde cero Nefinsa y hayamos podido seguir creando valor", afirmó. En ese momento, la empresa cementera controlaba el 20% del mercado español.
Serratosa defendió los "cambios de rumbo" como caminos para garantizar la continuidad de una firma y citó como ejemplo la evolución de los negocios de su familia desde Valenciana de Cementos, que estuvo bajo control familiar durante 65 años hasta crear Nefinsa, "asumiendo riesgos y esperando mayor rentabilidad", además de "buscando el liderazgo e invirtiendo en sectores con potencial de crecimiento" como el de las telecomunicaciones, el medio ambiente o la aviación comercial. El grupo Nefinsa cuenta actualmente con participación en Uralita (44%), Air Nostrum (2004) y otros negocios ambientales, con una facturación total que supera los 1.500 millones de euros. "Diversificar es más divertido que centrarse en una sola cosa, porque con la diversificación se crea mayor riqueza en la sociedad", afirmó.
Serratosa apostó por realizar una gestión activa de los nuevos negocios y mantener en las nuevas generaciones "el interés y la implicación" de las generaciones anteriores y por "aunar esfuerzos, tanto el familiar ejecutivo como el familiar no ejecutivo", dijo, para que las empresas familiares ejerzan su actividad durante "mucho tiempo". Asimismo, se mostró partidario, como se ha hecho en su grupo, de mantener una "gestión empresarial profesional" pero "sin perder las características del valor familiar".
Por su lado, el presidente de Natra apeló a la profesionalidad en el ámbito de la empresa familiar, en su opinión, una cualidad necesaria para asegurar la evolución de las compañías y definir nuevas estrategias que avalen su futuro. En esta línea, defendió la necesidad de defender nuevas estrategias de negocio, focalizar líneas de negocio y ganar tamaño, así como la búsqueda de nuevos productos. Consideró también necesario tener una presencia global si se cuenta con clientes globales y defendió la cotización en bolsa de las empresas familiares. Dijo que para este tipo de firmas la bolsa es "una salida".
Manuel Moreno puso como ejemplo de estas premisas al grupo Natra. Habló de la evolución de la firma desde que nació en 1943 como una empresa formada por tres familiares que crearon un laboratorio y del cambio generacional que se produjo en 1980, a partir del cual se decidió, por los problemas que se generaron, diversificar y ampliar el negocio y su capital, además de participar en bolsa. "Para la empresa familiar, la salida a bolsa es una gran oportunidad, lo más importante es tener el proyecto claro y definido", afirmó.
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