la corrupción empresarial
Ex ejecutiva revela las prácticas crediticias que originaron la crisis de La Polar
Una maquinaria de crédito, destinada a bajar el nivel de provisiones para lograr mejores números. Eso es lo que partió en 2003 al interior del contact center de la empresa, según relata una ex ejecutiva de cobranzas de la compañía.
por Karina Ferrando y Verónica Moreno
Ampliar NORMALIZACION. Así llamaban en La Polar al proceso que implementaban los ejecutivos del contact center ubicado en Renca para sanear las carteras morosas de la cadena de multitiendas. Siempre en la segunda quincena, muy cerca de fin de mes, cuando los balances estaban próximos a cerrar, decenas de operadores dejaban a un lado los teléfonos de atención a clientes y comenzaban a teclear.
Rut por Rut iban repactando deudas sin consultar a nadie y sin la venia de los clientes, en una práctica que habría partido en 2003 y que automáticamente modificaba en el sistema interno la información del deudor. En cuestión de minutos, ingresando unos códigos, el saldo moroso se transformaba en un nuevo crédito, que no registraba mora, pero sí un valor que a veces duplicaba el préstamo original. La orden era dada a través de un parlante por uno de los supervisores: "Desconéctense y empiecen a normalizar", les decía.
Este es parte del testimonio de una ex ejecutiva de cobranzas que trabajó durante casi una década en La Polar y que pidió guardar reserva de su identidad. La profesional, quien dejó hace algunos meses la compañía, relató en exclusiva para La Tercera el nacimiento, auge y declive de una, hasta ahora, desconocida maquinaria de crédito que arrastró a la empresa a un escándalo financiero que involucra a más de 400 mil clientes, y que ahora la obligará a hacer provisiones adicionales por US$ 893 millones, para completar los US$ 1.144 millones que requiere para regularizar su cartera y comenzar a salir de su crisis. Aquí, su relato:
"Hace cerca de 10 años llegué a trabajar al área de cobranzas, en esa época de unas 70 personas. Había tres equipos, X, Y y Z, compuestos por cerca de 15 personas cada uno. Teníamos cinco segmentos de clientes a los que teníamos que llamar de acuerdo a la mora que tuvieran con La Polar. El tramo 1, que era más fácil, correspondía a clientes con morosidades de 30 días. Sólo debíamos informarles la deuda y pedirles que se acercaran a cancelar. Eso duraba hasta el mediodía, a veces un poco más. Luego partíamos con los tramos del 2 al 5. Era un desastre. Eran clientes que tenían deudas mayores y no siempre estaban ubicables, no siempre estaban llanos a contestar o no contestaban bien. Las renegociaciones unilaterales partieron el 2003. ¿Con qué clientes? Se normalizaba a los que tenían una morosidad de entre 180 y 240 días".
"Yo, en ese momento, desconocía el mecanismo, porque eso (las normalizaciones) lo llevaba un grupito más pequeño. En ese momento, seleccionaron a cuatro personas de cada equipo. Yo era una de ellas. Estaba feliz, porque no tenía que estar llamando, porque al hacer normalizaciones no nos monitoreaban. Me podía tomar un cafecito, por ejemplo".
"Al principio lo hacíamos unos pocos. Pero después todo el call center normalizaba clientes. Trabajábamos cerca de dos horas en eso. Lo hacíamos todos los días a partir de la segunda quincena del mes. Al principio nos entregaban una hojas, que podían llegar a ser 20 ó 30, dependiendo del día. Cada una de las hojas contenía el Rut y un código de pagaré de unos 30 clientes. Me pasaban un alto de papeles y me decían: "normaliza". ¿Cuántas normalizaciones hacía? Yo creo que hasta unas 500 en un día".
"Cuando digitaba el Rut del cliente, en el sistema aparecía una primera pantalla con sus datos personales. En una segunda pantalla aparecía la cuenta vigente, se podían ver todas las compras que había hecho. Después, en una tercera pantalla se me pedía el número de pagaré. Entonces, yo miraba el número que estaba en la hojita y lo digitaba. Después el sistema me preguntaba si quería grabar o no. Yo grababa y ahí desaparecía la pantalla; es decir, se ingresaba la información. ¿Que si había un registro paralelo? No sé, eso es algo que no nos llegaba a nosotros".
"El sistema era como una bicicleta, porque liberábamos a esos clientes. La reprogramación se podía hacer así: la primera cuota yo la podía dejar a 60 días, entonces el cliente quedaba dos meses libre, pero obviamente caía nuevamente en mora, ya no con una deuda de $ 100 mil, sino que con una de $ 300 mil, porque con la renegociación se aplicaban intereses. La tasa de interés la daba el sistema (...). Lo que sí nos pedían era que nos fijáramos en el historial del cliente, para ver cuál era el monto de la cuota que regularmente cancelaba. La idea era aplicarle una similar. No teníamos que excedernos de ese monto. Lo que sí hacíamos, y quedaba a nuestro criterio, era la cantidad de cuotas que se aplicaban. Nunca dejamos una cuota mensual tan disparada, pero sí la deuda total se podía multiplicar harto: si un cliente debía $ 500 mil, podía quedar en $ 1 milón o $ 1,2 millón".
"Después de hecha la normalización, al otro día la ficha de la persona aparecía limpia. Ni siquiera mostraba con qué productos se había endeudado. (...) Quedaba con una nueva deuda, no con una reprogramada. Se sabía que era un cliente renegociado porque tenía un asterisco, pero no se podía saber cómo había reprogramado, si a través de normalización, si el cliente había ido a la tienda a repactar o si lo había hecho en línea".
"Había metas de recuperación de plata. Ya no me acuerdo de los montos, pero ellos (jefes directos) hacían un informativo que imprimían, pasaban de puesto en puesto y hacían firmarlo. Ahí aparecía la meta, que todos los meses era distinta. A veces trabajábamos los sábados. Se llamaban campañas especiales. Lo hacíamos cuando no alcanzábamos la meta y ya estábamos muy cerca de fin de mes".
"Hubo oportunidades en que se dividieron las campañas: había ejecutivas que llamaban al cliente y le pedían la autorización para repactar. A ciertas cuentas, se llamaba al cliente, se le hacía la simulación y se le ofrecía renegociar el atraso o el total de la deuda. Había campañas con y sin contacto. El sistema arrojaba a quién se llamaba y quién no".
"Ellos (la compañía) tenían que liberar, o sea rescatar a los clientes morosos como número, no perderlos. Por eso tenían que liberar la deuda para que La Polar, me imagino, tuviera números azules. Normalizábamos cuando se hablaba de que el volumen de provisiones era muy alto. Entonces nosotros teníamos que liberar. ¿De qué manera? Bajando ese volumen. Los ejecutivos sabían de esto. Eso es obvio, porque tú no podías hacer nada sin autorización, y porque todos ellos (los gerentes) tenían acceso a la información del área cobranzas. Estaba todo muy monitoreado. Yo ni siquiera podía hablar por teléfono, porque me escuchaban; no podía hacer llamadas personales, a menos que le pidiera el teléfono al supervisor".
2003 fue un año intenso para La Polar. Ese año se abrió a la Bolsa, comenzó a diversificarse y empezó con una fuerte estrategia de penetración impulsada por el departamento de promociones, encargado de la captación de nuevos clientes, afirma la ex ejecutiva. "De ahí viene la historia de por qué teníamos tanto número de clientes sin ningún respaldo. Nos encontrábamos con clientes que eran dueñas de casa, asesoras del hogar o estudiantes de 18 años que ya estaban en Dicom. Nos preguntábamos por qué les daban crédito a ellos. Yo pienso que lo hacían para tener un mayor número".
"Siempre se estaban comparando con Falabella. Nos decían que ellos eran grandes en colocaciones y que La Polar lo era en número de clientes. Siempre estábamos a la par con Falabella en eso, pero ellos nos ganaban en ventas. Nos lo decían en reuniones donde nos informaban cuáles tramos estaban mal".
"Como éramos muchos, cerca de 200, y había mucho ruido, al supervisor se le ocurrió la idea de conectar un micrófono a un equipo de música. Así, él podía avisar quiénes tenían que empezar a normalizar. Cuando lo tenía que hacer todo el call center, nos decía: "Chiquillos, desconéctense. A normalizar. Tiren toda la carne a la parrilla". Así, textual. El no corría con colores propios. La orden venía de más arriba".
"Con el micrófono también nos avisaban cuando llegaba gente de afuera. Por micrófono avisaban y gritaban: ¡Visitas!... Entonces nosotros teníamos que guardar todos los papeles del registro de los clientes que estábamos normalizando y en el computador nos aparecía la campaña Tramo 1. Y empezábamos a llamar clientes. Uno veía cómo pasaban las visitas y cuando se iban volvíamos a las normalizaciones. A veces llegaban con un gerente, él hacía de guía".
"Llegaban con invitados, con directores de La Polar, a los que llevaban a recorrer las instalaciones. En esas ocasiones se nos ordenaba esconder los papeles y lo hacíamos muy rápido. Era ahí cuando a uno le entraba la duda de que algo raro estaba pasando. Si estaba todo bien, ¿por qué teníamos que esconder las cosas? Pero uno tenía que seguir trabajando, no más".
"Cuando empezamos con las normalizaciones, en 2003, nos entregaban las hojas con los datos de los clientes. Eso fue hasta más o menos 2008. De ahí en adelante todo eso estaba también integrado al sistema y así estuvo hasta el año pasado, cuando la cosa empezó a cambiar. Había llegado Manuel de la Prida, quien venía del departamento de promociones, se crearon departamentos nuevos, hubo muchos cambios. Por ejemplo, no recuerdo bien si fue en junio o julio, dejamos de hacer normalizaciones, porque ese trabajo lo tomó el departamento judicial que recién se había creado y que contaba con 30 personas más o menos. Ellos eran más agresivos. Cuando contactaban a los clientes, tenían la instrucción de decir que eran procuradores. Había hasta un equipo de rastreo de clientes inubicables, salían a terreno a buscarlos, los buscaban a través de la Guía Verde, de Dicom, dejaban recados con los vecinos, por ejemplo".
"Al mismo tiempo, iban aumentando los reclamos de los clientes por las normalizaciones. Ellos llamaban y los ejecutivos tenían la orden de decirles que probablemente no habían leído bien el contrato, porque La Polar estaba autorizada para hacerlo. Para bajarle el perfil a la situación, les preguntaban: "¿pero usted se dio cuenta de que su crédito está habilitado? Así, aunque ellos no podían gastar en La Polar, sí podían cargar celulares o comprar en farmacias. En ese tiempo, muchos clientes amenazaron con ir al Sernac a denunciar que se habían hecho repactaciones sin su consentimiento".
El equipo que dirigía el área de cobranzas
En el tercer piso de uno de los edificios de la casa matriz de La Polar en Renca opera el contact center de la firma. Cobranza, servicio al cliente y verificaciones y búsqueda, son algunas de las áreas que allí funcionan.
En ese lugar se hicieron durante años, sostiene la ex ejecutiva, las llamadas "normalizaciones". Ahí, por largos años, el departamento reportaba a Rolando Harnish, sub gerente de Cobranzas, quien tenía bajo su dirección a dos supervisores: Lautaro Marín, encargado de regiones y Simón Venegas, encargado de Santiago, quien en 2006 asumió la supervisión completa del contact center, añade.
Harnish renunció hace un par de años y fue reemplazado por Jorge Rojas. El jefe de todos ellos era el ex gerente de Productos Financieros, Julián Moreno, cuenta.
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN .
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
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