 Con el paso de las generaciones, en las empresas familiares la propiedad puede estar tan dividida que los nuevos líderes ya no pueden depender de una participación mayoritaria como fuente principal de su influencia. Esta evidencia suele ser una decepción para los sucesores, que habían supuesto que podrían dirigir la empresa del mismo modo que lo hicieron sus predecesores. ¿Cómo puede la nueva generación de sucesores adquirir el poder que necesita para dirigir empresas familiares más complejas con la propiedad fragmentada y diferente respaldo? Los líderes deben mostrar un interés real por las preocupaciones de sus partidarios clave
Una de las maneras más eficaces es facilitar el desarrollo de lo que yo llamo una visión compartida. Para los nuevos líderes, desarrollar una visión común para la empresa implica tres procesos. En primer lugar, deben conocer sus propias aspiraciones. En segundo lugar, dado que el liderazgo es básicamente un proceso de relaciones —una negociación permanente entre el líder y sus partidarios clave—, los líderes deben comprometer activamente a sus seguidores y lograr que expresen sus aspiraciones más profundas. En tercer lugar, el líder debe tejer una visión común a partir de sus propias aspiraciones y las de sus seguidores. De este modo, estará creando las condiciones que fomentarán y mantendrán la colaboración a largo plazo.
Los buenos líderes saben intuitivamente que las aspiraciones de sus partidarios están formadas por varios elementos
El investigador político James MacGregor Burns define el liderazgo como aquello que sucede cuando las personas de una organización están convencidas de que "deben actuar por algunos objetivos que representan los valores y las motivaciones —los deseos y las necesidades, las aspiraciones y las expectativas"— del líder y de sus seguidores. MacGregor Burns, en su clásico On Leadership (Harper & Row, 1978), afirma que el control absoluto de los recursos esenciales, como la propiedad de una empresa, puede llevar a un uso coactivo —incluso tiránico— del poder. En cambio, el verdadero liderazgo requiere la capacidad de identificar, reconocer y alinear las aspiraciones más profundas de uno mismo con las de sus seguidores.
Los líderes eficientes tienen la capacidad de elevar la visión compartida a un plano moral más elevado y llenarlo de significado e importancia
Para el líder, conocer sus propias aspiraciones es un trabajo difícil, normalmente no aparecen. Son personas que han crecido en una familia empresaria ambiciosa, para ellos es difícil diferenciar entre sus propias elecciones en la vida y la carrera, y las de los miembros con poder de la familia. Aunque los sucesores inviertan el tiempo y la energía necesaria para definir su propia visión y comprender su relación con el futuro de la empresa familiar, les faltará energía para hablar con la convicción y la credibilidad necesarias para lograr que los demás actúen de forma decidida.
Para ello se necesita voluntad para enfrentarse a grandes preguntas como: "¿Qué quiero para mí mismo?", "¿Cómo me imagino a mí mismo en el futuro?", "¿En qué forma me ayudará la oportunidad de liderar la empresa familiar a lograr mi sueño personal?", "¿Qué quiero para la empresa?", "¿Qué quiero para mi familia?"
La visión del sucesor de sí mismo en el futuro puede estar formada por imágenes bastante concretas y específicas. Tal vez, el sucesor se imagina como un líder empresarial muy respetado, conocido por definir un enfoque de gestión innovador. Una presidenta ejecutiva puede imaginarse a sí misma obteniendo reconocimiento por su capacidad para competir y jugar agresivamente en un mundo dominado por hombres, al tiempo que conserva el amor y el respeto de sus empleados y su familia. La visión del nuevo líder también puede centrarse en cambiar los valores subyacentes de la cultura empresarial, transformar una empresa paternalista en una empresa muy profesional, por ejemplo, o una cultura muy competitiva en una cultura más humana y afectuosa.
El proceso a través del cual los líderes conectan las aspiraciones de sus seguidores con su propia visión del futuro es sutil y no está totalmente definido. Mis propias observaciones indican que los líderes especialmente buenos han establecido primero un tipo de relación con los demás accionistas que les ha animado a compartir sus sueños y aspiraciones. Para ello, los líderes deben mostrar un interés real por las preocupaciones de sus partidarios clave. Los intereses de los accionistas familiares son especialmente importantes, aunque a menudo los sucesores recién consagrados no les prestan atención. Uno de los sucesores más eficientes que he conocido se obligaba a tener al menos un contacto informal (como una cena o una llamada) por trimestre con cada uno de sus 23 primos accionistas.
Muchos propietarios se quejan de que hay tantos conflictos de interés inherentes entre los accionistas, ejecutivos y miembros de la familia que es casi imposible desarrollar una visión que todos puedan suscribir. No obstante, MacGregor Burns afirma que la identificación y redirección de las motivaciones más profundas puede, y debe, trascender a estas necesidades y prioridades en conflicto. Cree que trazar un mapa del terreno común es una función esencial del liderazgo. De hecho, los buenos líderes saben intuitivamente que las aspiraciones de sus partidarios están formadas por varios elementos, que incluso pueden estar en contradicción. Al intentar trazar un mapa del terreno común, se centrarán en las aspiraciones que parece que se adecuan bien a la visión general del sistema y "corregirán" las demás.
Veamos el ejemplo de un sucesor que en solo dos años ha construido una base de poder significativa a pesar de que personalmente controla menos del 7% del valor de la empresa. Este presidente ejecutivo y director de una empresa familiar compleja está orgulloso de su saber hacer político y su capacidad para construir el consenso en diferentes situaciones. Cuando habla con los accionistas familiares que no trabajan en la empresa, reconoce su derecho a esperar dividendos, pero al mismo tiempo les advierte del riesgo de ordeñar la empresa para un beneficio a corto plazo. Conoce la preocupación de los accionistas familiares por el futuro de sus hijos. Por ello describe las oportunidades que se abrirán a sus hijos si la empresa alcanza el potencial económico pleno e invita a los accionistas a que le ayuden a hacer realidad su visión.
Cuando habla con los ejecutivos, les muestra que comprende su ambición por construir una empresa muy rentable, así como su preocupación porque la familia canaliza hacia fuera demasiados recursos de la empresa. Les presenta la visión de una empresa especialmente exitosa que logra la combinación ideal de profesionalización y tradición familiar. Y demuestra a los ejecutivos que pueden alcanzar sus propias aspiraciones profesionales a través de esta visión.
Pero crear una visión compartida no es solo cuestión de "unir los puntos", reunir las piezas de las aspiraciones de las partes clave en una imagen más grande. El todo tiene que se más que la suma de las partes. Los líderes eficientes tienen la capacidad de elevar la visión compartida a un plano moral más elevado y llenarlo de significado e importancia. Con ello, reajustan las aspiraciones de las diferentes partes y les convencen de que la visión compartida merece el esfuerzo de todos.
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