Outsourcing, la gran decisión ¿directo o indirecto?

DE ESTE TEMA - EL OUTSOURCING  ya nos ha hablado en Chile el Profesor Marcelo Montero I, aboagado,  en un extraordinario curso que se lleva a efecto en SOFOFA Chile   Outsourcing, la gran decisión ¿directo o indirecto? Las pequeñas empresas que incursionan en el mundo de la proveeduría de servicios cuentan con alternativas diversas Cassio Dreyffus. Imprimir Recomendar Escribir al editor

Por: Pilar Hernández S. Ya sea como concepto, moda o tendencia, el outsourcing es un proceso aún en madurez en México, que si se compara con otros países, todavía requiere alcanzar mayor penetración. No obstante, se vislumbra como un atractivo esquema de servicios que ha sido comprobado, sobre todo, por firmas corporativas. Tan sólo durante este año, el valor de mercado de los servicios de TI en el país se estima en 2,446 millones de dólares, de acuerdo con la expectativa de Select. La ventaja principal es que no sólo los proveedores tradicionales pueden participar de este mercado, dado que también existen alternativas de negocio para pequeños distribuidores o integradores, ya sea a través de alianzas con otros proveedores de servicio, o mediante  la entrega de un modelo propio. La decisión, directa o indirecta Para tomar la decisión entre ser un canal de un gran outsourcer o hacerlo de forma independiente, es conveniente tomar en cuenta decisiones y riesgos en ambos lados. Si se busca la alternativa más segura, entonces la recomendación de los expertos es asociarse con otro grande, e intentar proveer los servicios con un respaldo, sobre todo, porque el arranque es complicado y se necesitan considerables inversiones y una cartera de clientes. Además, es imprescindible tomar en cuenta la inversión en capacitación y certificación de recursos humanos cuando se ha tomado la decisión de aliarse y formar parte de los contratos de cobertura amplia. Por otro lado, una empresa pequeña no es fácil que pueda dar servicio a una grande, debido a que estas últimas están demandando modelos como ITIL y certificados de calidad a sus proveedores, lo que dificulta a la pequeña contar con una infraestructura que soporte estos estándares. Es más común que los corporativos obligan a sus proveedores a contar con ciertos procesos y certificados como medida que garantice el nivel de servicio y compromiso demandado. La alternativa para las PyMEs es crecer en nichos muy específicos, dando cierto tipo de servicios mientras incrementa su infraestructura. “Las PyMEs, entonces, pueden acercarse a ciertas firmas como Getronics para capacitarse y conocer sus modelos a fin de poder entregar servicios como el cliente lo demande. En este sentido, debe crecer con procesos, con calidad y con estándares”, subrayó el gerente de la práctica WMS & TTS de Getronics. El outsourcing evolucionó en Latinoamérica gracias a las inversiones de países como México y Brasil, sin embargo sus centros de desarrollado de TI  están un paso atrás de los países avanzados aunque, según los analistas, en la región empieza a vislumbrar un periodo de madurez acelerada. De acuerdo con Cassio Dreyffus, vicepresidente y director de Investigación para América Latina de Gartner, las prácticas de outsourcing se están adoptando en la región y se esperan que en años siguientes llegará al mismo nivel de Europa, no tanto de Estados Unidos. “El outsourcing es la  mezcla de recursos externos y disciplinas de gestión empresarial, y quien no se  aventure en este modelo, se verán en desventaja”, destacó el analista. Además, subrayó que los departamentos de TI hoy deben tender al outsourcing como momento de evolución, necesitan adoptar el conocimiento y las herramientas de gestión para tener acceso a la innovación. Dreyffus apuntó un escenario global donde los proveedores de outsourcing deben adaptarse a los cambios: por un extremo, los tradicionales como HP, IBM y otros, con altos volúmenes de outsourcing y precios convenientes; y por otro lado, los proveedores locales con conocimientos de la región, de su cultura y de requerimientos burocráticos, cuya función es ser un complemento de las ofertas de los globales. En medio quedarán los medianos, sin tanta especialización y amenazados por no poder competir por precio y calidad. Los pequeños, por su parte, cumplen la función de multioutsourcing como una mezcla de recursos de varios proveedores externos e internos. En cuanto a los segmentos potenciales, el analista subrayó sobre el mercado manufacturero como un nicho de alta adopción al concentrar procesos propios y buscar integradores externos. En el caso de los más conservadores, como el financiero, dijo, por su misma naturaleza del negocio es más difícil identificar cuáles procesos tercerizar. Las PyMEs naturalmente están limitadas por sus presupuestos, por lo que su reto es lograr altos niveles de servicios de forma interna, o buscar esquemas de servicios estandarizados para este tamaño de empresa.  En este sentido, los proveedores en Latinoamérica aún tienen oportunidades de negocio, sólo es necesario adaptar algunos elementos, como las formas de pago y cobro, para hacer más sencillos los contratos. Si bien la visión de Gartner no alcanza al 2020, su expectativa señala que se verá en el 2010 un modelo más maduro similar al de Europa. “Es inevitable este proceso evolutivo, sólo es conveniente cuidar responder inquietudes antes de firmar un contrato: por qué es importante, cuáles ventajas traen a la empresa y, a partir de ello, qué y cómo hacerlo”, subrayó. Un proceso evolutivo En sus orígenes, el outsourcing era un modelo atractivo por los beneficios observados principalmente en la disminución de costos, dado que hace 15 años la preocupación central era la reducción de costos. Pero al paso de los años, la experiencia mostraba que aún con la reducción de gastos, no se cumplían las expectativas en cuestión de satisfacción del cliente; por lo cual las empresas proveedoras de estos servicios prestaron más atención al modelo, y comprendieron que la expectativa no sólo era la reducción de costos, sino la mejora de los negocios y, por consiguiente, la satisfacción de clientes internos (los empleados), quienes al mantenerse satisfechos, cumplían sus objetivos. Tal fue la evolución del modelo que ahora no sólo apoya el cumplimiento de los objetivos de clientes internos, sino de los externos, y así se fue modificando la expectativa de proveedores al entender, en primer lugar, los objetivos de la compañía y con ello ayudar a cumplirlos. Además, no sólo se trata de clientes individuales satisfechos, sino de cumplimiento de estrategias y metas medibles en términos de crecimiento, rentabilidad y satisfacción del propio mercado. El modelo evolucionó con tales perspectivas hasta llegar al denominado multisourcing, el cual toma en cuenta los procesos de negocio, la propia fuerza de trabajo, la cadena de valor, las relaciones y, sobre todo, los objetivos de negocio de una compañía. Un multisourcer incorpora diversas opciones de proveedores con diferentes rubros a operar por fuera, obteniendo lo mejor de cada uno. Para lograrlo, es necesario un esquema de gobernabilidad diferente que permita la comunicación con terceras empresas y las lleve a cumplir los objetivos del negocio. “No sólo busca hacer eficiente a una empresa, sino adoptar  un modelo de gobernabilidad diferente con servicios de outsourcing a partir de una expectativa de desempeño, resultados pretendidos desde el comienzo del proyecto, una estructura de toma de decisiones, que cuando sea indispensable corrija el rumbo y lleve a la empresa –junto con el outsourcer- a las metas y objetivos planteados desde un inicio”, así lo describió Alberto Trueba, gerente de desarrollo de proyectos de Unisys. Para el adecuado desempeño del outsourcing, el cliente debe considerar que se trata de una visión independiente del personal interno, que concibe los objetivos y la importancia de la disponibilidad tecnológica, y por lo mismo debe ser capaz de dirigir, coordinar y usar las capacidades del outsourcer. Desde esta perspectiva, acotó Trueba, el nivel de madurez en el modelo de outsourcing es más claro en las grandes empresas y corporativos debido a que tienen el tamaño factible para evaluar al modelo. Los beneficios, nuevamente comprobados Cuando un proveedor de outsourcing acude con un cliente potencial, debe tener claro cuáles son sus expectativas, y sólo así podrá ayudarlo a cumplir con sus objetivos estratégicos. En la medida que entienda tal esquema, conseguirá un grupo de clientes que, al final del mes, le generarán ingresos fijos y constantes. La opción es mantener un número equilibrado de clientes, una base instalada amplia con contratos de largo plazo que asegure ingresos, aún cuando se pierdan clientes. -Desde el punto de vista tecnológico, el usuario de outsourcing logra disponibilidad y vanguardia, así como la reducción de costos en entrenamiento y capacitación del personal interno, y permite enfocarse en el core de su negocio. “Hemos identificado que la mayoría de demandas están dirigidas a mesas de ayuda, soporte en sitio y administración de activos. Tres rubros importantes que clientes buscan subsanar”, comentó Rafael Hernández, gerente de la práctica WMS & TTS de Getronics. En las empresas medianas, su adaptación es una decisión estratégica, pero aún no es una prioridad. En dichas entidades, el inconstante flujo de caja mensual no les permite hacer planes de eficiencia, además de contar con un limitado departamento de sistema con tres o cuatro personas; además, cambiar por un outsourcer probablemente no refleje cambios o mejoras en costos. Por ello, en las medianas se vuelve poco prioritario y la esencia inicial del modelo (mejora de costos) no se justifica, mostrando resistencia por elegir un tercero. Sin embargo, las empresas visionarias que hacen planeaciones de largo plazo, sus funcionarios analizan el futuro y pueden elegir al outsourcing sin depender del elemento de costo como objetivo central. “En México, existen empresas ofertando servicios de outsourcing a precios competitivos en relación con el costo de su propio departamento de sistemas. Y en este sentido, el modelo de atención remoto, como el que ofrece Unisys, hace más eficiente el soporte al atender conflictos o requerimientos específicos, en lugar de pagar por una persona de tiempo completo”, destacó el gerente de Unisys. Sin embargo, esto es poco percibido por los ejecutivos de PyMEs, quienes tienden a considerar al outsourcing como una alternativa costosa. Además, ocurre que empresas que simplemente no creen en el modelo o no se atreven a tomar el riesgo; cuando hay otras que lo utilizan como prueba y tienden a continuar el modelo mediante diferentes acuerdos. Otro de los factores de evolución en el outsourcing son la duración de los contratos, los cuales hace diez años eran poco flexibles, generalmente extensos y, al final, ambas partes quedaban insatisfechas. Tres diferentes portafolios En torno al outsourcing, las alternativas son diversas, existen empresas con una larga tradición en la entrega de este tipo de servicios, y otras de reciente incursión en el modelo Unisys Como prestador de servicios Unisys llegó un poco tarde a la ola del outsourcing y se incorporó con más fuerza a partir del 2005, con una estrategia enfocada en empresas corporativas, segmento definido con un grupo de 500 firmas a nivel global y un subsegmento de compañías en mercados locales. Este tipo de clientes representa prácticamente el 80% del ingreso de Unisys en el mundo, y por lo mismo está estructurada para dar soporte a dicha cartera de clientes globales, y posicionarse como un verdadero socio en tecnologías de información. En México, esta lista de clientes se traduce en 30 o 40 cuentas centrales, número que varía según los movimientos del mercado. Actualmente los servicios de outsourcing de Unisys operan bajo un modelo de integración mundial, una red de servicios manejados y proporcionados por un grupo de 20 Management Service Centers, responsables de proveer la oferta integral alrededor del mundo durante 24 horas continuas. Unisys clasifica su oferta de outsourcing en tres rubros: IT Outsourcing, Business Process Outsourcing y Technology Support & Maintenance, y cada uno cuenta con subclasificaciones. Modelo factible El invertir en la formación de sus recursos, otorga la posibilidad al canal de distribución de entregar servicios outsourcing en México, un ejemplo es la empresa Ingeniería Dric, canal que en sus inicios se dedicaba a la reparación de PCs. Cuando los clientes apreciaron esta actividad en Dric, entonces empezaron a demandar servicios como el de help desk. Así fue como comenzó sus proyectos de outsourcing. Ahora, la empresa ofrece una solución de soporte técnico externo o interno con alto nivel de servicio y la calidad en sus modalidades de mesas de ayuda, servicio preventivo y correctivo. Claudia López, gerente de ventas de Ingeniería Dric, relató que la compañía cuenta con una planta laboral de cinco personas en apoyos de logística y servicios de reparación, así como 200 para brindar soporte en sitio. “Crear una división de outsourcing es costoso para una empresa distribuidora de TI, dado que debe capacitar a su personal, efectuar campañas de convencimiento de clientes corporativos y lograr la confianza en sus servicios”, completó. Asimismo, dijo, debe mostrar la capacidad de brindar el mismo nivel de servicio que las grandes empresas proveedoras; de hecho, Dric ha conseguido hacerlo en licitaciones públicas donde ha competido con firmas tradicionales de outsourcing ganando por el precio competitivo. Si una empresa de la industria se interesara en implantar un modelo de servicios de outsourcing deberá tener al menos 50 empleados y un esquema de cobertura formalmente establecido para sus clientes. Generalmente, la cartera de clientes estaría compuesta por PyMEs, como en el caso de Dric que tiene firmas de cinco a 500 empleados, a las cuales se recomienda promover servicios de mantenimiento de PCs, y cuando son un poco más grandes, soporte en sitio, mantenimiento correctivo y refacciones. “Nuestros contratos son generalmente de un año, cuando son clientes nuevos e incursionan en el servicio, y se trata de una oferta de bajo costo y alta disponibilidad. Después de comprobar el modelo, extienden el contrato a dos o tres años, es decir, la mayoría de clientes renuevan el contrato”, completó la gerente. Un contrato de mantenimiento correctivo en sitio puede comenzar en 20,000 pesos al mes, para una empresa para 20 usuarios con dos personas en sitio, y mantenimiento preventivo y correctivo. Dric asigna a un coordinador de cuenta como responsable de verificar que los niveles de servicio se cumplan, y asegurar que los procesos documentados se lleven a cabo, dicha persona al finalizar el mes genera estadísticas para su revisión en conjunto con el cliente. De tal manera, se analizan las tendencias y presentan propuestas para prever posibles problemas jugando un papel proactivo en el servicio en lugar de reactivo. La empresa confía en el modelo y prevé que en el futuro se verá la diversificación de servicios de outsourcing con otro tipo de tecnologías, como de seguridad siendo un servicio administrado de análisis de vulnerabilidades, ya sea con pólizas de contrato de servicio remoto o en sitio. Para ello, añadió la gerente, Dric planea buscar socios que apoyen cobertura en más estados con el mismo nivel de servicio. El perfil de este canal para entregar servicios de seguridad es una empresa de reparación de equipos que pueda prestar servicios de help desk y services desk, con experiencia y dispuestos a dar asesoría e implantar soluciones. Actualmente, los distribuidores que llevan a cabo esta misión obtienen alrededor de un 30% a 40% de margen, y tienen el apoyo de Dric en capacitación, soporte, marketing, acceso a herramientas y generación de demanda. En la primera línea, se encuentra la de Cómputo para Usuario Final (servicios de escritorio, de PC y de área local), servicio remoto vía help desk o en sitio junto al responsable de área, llamado Service Desk; de mantenimiento, operación y hosteo de aplicaciones; el Enterprise Computing que administra la operación y procesamiento informático, de cómputo distribuido; servicios de diseño, implantación y administración de las redes de clientes (local o amplia) con sistemas de seguridad integrados. La línea de Business Process Outsourcing tiene un foco central en la industria financiera, en la actividad de pagos, como procesamiento de cheques y remesas. En la tercera, Technology Support & Maintenance, la orientación se divide en dos rubros: por un lado, como frente para proveer servicio a los usuarios finales de sus clientes, como en el caso de Dell, con la cual Unisys funge como soporte técnico; y por otro lado, el mantenimiento directo de cualquier marca y proveedor, a cualquier nivel y cobertura. En términos porcentuales, el servicio de mantenimiento genera el 65% de los ingresos de la división de Outsourcing, y el resto proviene de diferentes fuentes pero sin incluir Business Process Outsourcing, dado que no hay clientes en esta línea. La orientación hacia el mantenimiento se debe a la trayectoria histórica y sinergia de la empresa, pero la compañía invierte en personal para la línea IT Outsourcing a fin de reforzarla y generar más ingresos. Getronics Otro de los promotores de outsourcing que comenzó en época reciente la oferta de servicios es Getronics. Cuando sus accionistas se interesaron en incrementar el negocio a través de esta área, vieron que el outsourcing era un concepto que no representaba cuantiosas inversiones en la capacitación del personal y descubrieron alternativas para brindar el conocimiento tecnológico a sus clientes. Este servicio empezó a crecer en todas las subsidiarias de la firma en el mundo, y específicamente en la de México lleva tres años impartiéndose, a través de siete soluciones. Una de ellas es la de servicios administrados, es decir, mesas de ayuda, puntos de contacto donde se gestionan y atienden los problemas, y se solicitan requerimientos. Otra de las soluciones es la administración de activos donde se revisan los activos, su valor, el ciclo de vida y sus funciones. Una opción más son los servicios de red,  monitoreo, administración, operación y mantenimiento de las redes. En cuanto a la solución de servicio a sistemas, no únicamente dispositivos de red como router o switches, involucra aplicaciones de misión crítica y de negocio. En la siguiente solución, el servicio de escritorio ofrece soporte en sitio a usuarios finales, con mantenimiento al hardware, diagnóstico de equipos, proyectos con personal especializado en atención y seguimiento de los mismos. Y finalmente, la solución que apenas comienza en México, aunque no la ofrece directamente, de centro de datos. En México, cuatro de estos servicios están identificados y comercializados con clientes en servicios administrados con help desk; de administración de activos donde controla el licenciamiento de los clientes e, incluso, compras de equipo; de servicios de red; y los servicios de escritorio, todo lo relacionado con soporte en sitio a usuarios finales. Los clientes de Getronics en estos servicios son principalmente del área financiera, farmacéutica y corporativa, segmento que aún no representa un mercado tan amplio como en Estados Unidos, de hecho el 30% de los ingresos de la compañía se derivan de la división de outsourcing. Softtek El caso de Softtek, un proveedor global de origen mexicano, tiene presencia en algunos países de Latinoamérica, Europa y Estados Unidos, y su división de servicios de outsourcing cuenta con tres líneas. Una de ellas es el servicio de aplicaciones (el ciclo de vida de aplicaciones) desde desarrollo, pruebas, implantaciones, mantenimiento y descarga. Alrededor del 85% del negocio está en esta línea de servicios. La segunda alternativa es el servicio de soporte a tecnología, principalmente enfocado a servidores, aplicaciones de escritorio y redes. Y la tercera línea es la de outsourcing de procesos de negocio, apoyados en tecnología pero tomando como base procesos y elementos del cliente. Estas líneas de servicios son entregadas a través de dos modalidades: la consultoría y servicios locales (en México y Latinoamérica); y los servicios de nearshore. Esta última modalidad es nueva, derivada de la tendencia de crecimiento de la globalización, que a raíz de los años 90 se extendió tal corriente, y países como la India lo aprovecharon para crear el concepto de offshore. Sin embargo, Softtek advirtió la oportunidad del trabajo a distancia pero vio, al mismo tiempo, las complicaciones del esquema como las diferencias de horario y de las culturas, y de ahí nació la idea del nearshore, aprovechando la cercanía con el mercado de Estados Unidos y Latinoamérica, y las similitudes culturales del continente. Desde este punto de vista, apuntó Alejandro Camino, vicepresidente de marketing de Softtek, la firma vio potencial en ese tipo de negocios y a la fecha cuenta con cuatro centros en México para proveer los servicios nearshore: en la Ciudad de México, Monterrey, Aguascalientes, y Ensenada; dos más en Sudamérica, en  Brasil; y uno en España para atender a los usuarios de Europa. Por ejemplo, mencionó el vicepresidente, existen clientes globales como GE (al cual Softtek soporta la aplicación de tesorería), y para ello requiere servicio y atención las 24 horas. Con la disponibilidad de los diferentes centros, la firma tiene la capacidad de atender y brindar soporte todo el día a sus clientes. De hecho, para completar el ciclo de atención, la compañía está considerando la apertura de un centro más en China. Alternativas de vinculación Las pequeñas empresas que incursionan en el mundo de la proveeduría de servicios cuentan con alternativas diversas: ya sea a través de alianzas con otros proveedores, o mediante un modelo directo de outsourcing. Suma de esfuerzos.-En torno a las opciones del canal para formar parte del equipo de un gran outsourcer para la prestación de servicios, Unisys cuenta con un modelo de asociación, donde una empresa pequeña, situada en una ciudad lejana a las grandes urbes, puede crecer con el modelo de outsourcing de la compañía estadounidense. Para ello, requiere de infraestructura e inversión que loe permita brindar el servicio por alguna de las modalidades: remota o en sitio. Bajo el modelo, los distribuidores pueden mantener su línea de negocios tradicional, y adicionarlo con la entrega de servicio en sitio a los clientes de Unisys, ambas actividades al mismo tiempo. Para ello, comentó Trueba, Unisys planea el objetivo de ventas con el socio y, con base en ése, hace una inversión inicial adicional a la estructura actual del distribuidor. Esta firma utiliza distribuidores, sobre todo, para los servicios en sitio, aprovechando su conocimiento del mercado local, su personal entrenado y sus habilidades para proveer servicios de mantenimiento correctivo y preventivo. Para identificar al aliado potencial, la firma selecciona a un socio establecido en una entidad de interés para la compañía, con una infraestructura capaz de cubrir un territorio y sus alrededores, dedicada a la distribución de productos y servicios de informática, pero sobre todo enfocada en servicios, y capaz de cumplir ciertos requisitos de viabilidad económica y técnica. Los canales de Unisys se enfocan en los negocios generados por la compañía, y podría darse que el socio identifique un potencial cliente, pero al final la firma analiza el prospecto y el canal se mantiene como fuente de servicio en sitio. Actualmente, Unisys cuenta con dos canales de servicio principales y varios de menor relevancia para toda la República. Aprovechamiento de Expertisse.- En el caso de Getronics, cuando un cliente demanda un servicio específico que no está en su oferta, la solución propuesta es buscar un partner que ofrezca una respuesta al usuario, y para ello dispone de socios en diferentes especialidades y tecnologías que en conjunto pueden completar la solución. “Buscamos alianzas de manera local en cada estado, un socio que cumpla con los niveles de servicio, cuando se trata de dar soporte. Cuando se trata de tecnologías de Getronics, vamos con los socios especialistas y ofrecemos en conjunto estas soluciones”, comentó Rafael Hernández, gerente de la práctica WMS & TTS de Getronics. Respecto al tipo de aliados considerado por Getronics, deben ser empresas establecidas, comprometidas con la calidad, y que dispongan de experiencia en una tecnología, además de conocimiento en su medio de influencia geográfico. Hoy en día Getronics tiene pocos socios, y la mayoría de sus clientes en outsourcing los cubren con gente propia, pero con el incremento del negocio demandará otros distribuidores para llegar más rápido a más lugares. “El servicio debe ser una filosofía de calidad, sobre todo, en las PyMEs que quieran cambiar y evolucionar”, destacó el gerente de Getronics. Por el mercado internacional.- Softtek, lleva a cabo una iniciativa con entidades especializadas en software o en un mercado en particular, interesadas en mejorar su negocio y exportar servicios. Esta compañía requiere de socios para ir juntos al mercado exterior, y por eso capacita a la PyME de acuerdo con sus niveles de servicio y se auxilia de estos socios en la expansión de la cobertura y, al mismo tiempo, en el crecimiento de la PyME. El requisito es tener conocimientos tecnológicos, cartera de clientes, dominio del inglés, y buscar acelerar su ritmo de crecimiento. Softtek les ofrece capacitación, acceso a procesos como gobernabilidad, y al cumplir los requerimientos, entonces se convierte en una extensión de Softtek y la empresa paga por el servicio. Softtek se interesa por PyMEs con un compromiso mínimo de seis meses, debido a que esto requiere una inversión para la firma. El proceso de entrenamiento y capacitación dura alrededor de 30 a 45 días, y se lleva a cabo antes de llevarla con el cliente. A la fecha, está trabajando especialmente con especialistas en Java y Oracle, para llevar servicios de mantenimiento a clientes de Estados Unidos. Esta iniciativa surge por la falta de recursos capacitados, pues si no crea un concepto como tal entonces no ayudará a madurar a las empresas. Aportes del Outsourcing Los principales beneficios del outsourcing son la reducción de costos, las economías de escala, una mejor eficiencia, foco en los negocios y el crecimiento acelerado. “Los servicios de outsourcing en proyectos estratégicos ayudan a llevar servicios bajo demanda en lugar de empleados propios, reduciendo la pérdida de tiempo y de foco al no desligarse de servicios de tecnología”, reconoció Alejandro Camino, vicepresidente de marketing de Softtek. Es una realidad que con el tiempo y la penetración del modelo, el mercado se está moviendo más rápido y los ciclos de venta se vuelven más cortos, con relaciones de más largo plazo. Por otro lado, el outsourcing tiende hacia otros mercados, fuera del tradicional corporativo, por ejemplo, Softtek tienen una alianza con SAP para llevar al mercado bajo soluciones empaquetadas que incluyen software, hardware y servicios, con alcances similares a los de grandes usuarios. Otro de los beneficios del modelo, acotó Camino, es  la vinculación con el capital humano. Ante la dificultad de encontrar recursos capacitados, y el reducido número de grandes jugadores, la empresa diseñó esta iniciativa destinada a formar especialistas y ayudar a las PyMEs, por ejemplo, con universidades del estado de Nuevo León, integra estudiantes para trabajar en la empresa y de esa  manera los instruye. El boom del outsourcing durará, al menos, dos o tres años más, y después se estabilizará dado que muchas empresas ya tienen claras e identificadas sus demandas de este servicio y se mantendrán así hasta que haya una nueva oportunidad de mercado. Los proveedores de outsourcing, por su parte, sobrevivirán entregando servicios de calidad, aquellos que se puedan comprometer con el socio, mantener estándares y entender el negocio del cliente. Otro de los escenarios es la entrada de proveedores de servicios de comunicaciones en el mercado de servicios de TI. El resultado aún no es claro, pues si bien cuentan con el cliente, no tienen la experiencia y el conocimiento, y por lo mismo terminan por subcontratar a un outsourcer. Finalmente, en el caso de las PyMEs, este segmento empresarial debe adoptar una nueva filosofía (en el caso de estar interesado en tercerizar algún servicio), así como lo hace en con sus contratos en otras tareas más administrativas. El contrato El contrato pactado para la entrega de un servicio de outsourcing debe ser flexible, considerar un balance entre los beneficios y los costos, acordar cambios en las mediciones de los servicios ofrecidos y, de ser posible, continuar o extender su duración. Uno de los conflictos observados por el gerente de Unisys es que el cliente confía en el modelo de outsourcing pero sucede que el proveedor no siempre es lo suficientemente capaz de cumplir con sus expectativas, por lo cual el contrato que se establezca entre ambas partes debe contemplar, desde el inicio, los alcances y flexibilidad, pues de lo contrario no será exitoso. Antes, los contratos de outsourcing eran de más de cinco años pero hoy en día son generalmente de tres años, y las condiciones deben asegurar que no perjudican a ninguna de las partes en el caso de dimitir un contrato. Una medida recomendada por Rafael Hernández, gerente de la práctica WMS & TTS de Getronics, para el feliz entendimiento del contrato, es a través de el seguimiento. Un gerente responsable debe ser capaz de detectar otras oportunidades de servicio, sobre todo, con clientes que desconocen el modelo o apenas están incursionando, quienes requieren orientación sobre la incorporación de nuevos servicios al contrato. Una de las observaciones de Hernández en el servicio de mesa de ayuda es que el cliente suele esperar más de lo que en realidad es el servicio, pues considera que se le otorgarán alternativas que no están relacionadas con los servicios de tecnología. “Las causas de origen que provocan falsas expectativas de los contratos son las estimaciones demasiado altas, el alcance no delimitado, y la administración interna y externa no siempre adecuada que puede generar conflictos económicos, legales y de todo tipo”, subrayó el gerente. En conjunto la clave está en entender al cliente y buscar con su área de negocios, operativa y técnica los servicios a prestar y así poder añadir valores a su negocio. www.unisys.com www.getronics.com.mx www.dric.com.mx www.softtek.com www.gartner.com RODRIGO GONZALEZ FERNADEZ CONSULTAJURIDICAchile.BLOGSPOT.COM RENATO SANCHEZ3586 DEP 10 TELEF. 2451168 SANTIAGO,CHILE