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Sunday, June 30, 2013

NUEVO ESCÁNDALO AFECTA A LA GRAN LOGIA DE CHILE EN MATERIA DE EDUCACIÓN. ANTES FUE LA UNIVERSIDAD LA REPÚBLICA HOY LOS DOS COLEGIOS.


Guerra entre masones y los Parisi: Arbitraje y amenaza de querellas por colegios

Gran Logia acusa que arrendaron administración de dos establecimientos y que bajo el directorio presidido por el actual candidato presidencial, Franco Parisi, quedaron cerca de 100 cotizaciones previsionales impagas, presuntos desvíos de dinero y maniobras para eludir responsabilidades.  

por:  René González R.
sábado, 29 de junio de 2013

Los hermanos Franco y Antonino Parisi crearon la empresa de la administración de la discordia.


Formalizarán a destinataria de misterioso traspaso de $ 10 millones

En su declaración policial dijo no conocer al ex administrador del colegio La Fontaine, Luis Moraga Parisi, y menos saber de dónde le llegaron los $10 millones que habría gastado en cuentas, viajes y ropa. Pero Karen Patricia Miranda Chandía (22) tiene fecha de formalización el 17 de julio a las 12:00 horas, en el 8º Juzgado de Garantía, por la apropiación indebida que se le imputa. 
Y es que la mujer recibió el 20 de diciembre de 2012 la millonaria suma, proveniente de dos traspasos de $ 5 millones cada uno, de la cuenta que el centro educacional de los masones tiene en el Scotiabank. 
"No existen irregularidades en las transacciones efectuadas desde la plataforma virtual del Banco Scotiabank hacia Banco Estado, considerando que estas operaciones fueron realizadas utilizando un certificado digital para validar el usuario, el que a la fecha en que se concretaron las transferencias estaba asignado al administrador del Colegio La Fontaine, Sr. Luis Moraga Parisi", señala una misiva enviada por la institución financiera a los responsables del centro educacional. 
Según el abogado del Club de la República (organización dueña del colegio y de otros bienes de la Gran Logia masónica), Carlos Castro, interpusieron una demanda "contra quien resulte responsable", pues el hecho ocurrió "después de transcurrido un mes desde que Luis Moraga Parisi entregara la administración de los colegios". 
—¿Cree que la mujer fue usada como palo blanco? 
—Absolutamente. Ella no tenía las claves secretas... En el documento (de entrega de la administración fechado el 9 de noviembre de 2012) Moraga Parisi se compromete a tener bloqueadas las claves, pero alguien las siguió usando... 
Según trascendió, la mujer autorizó a la fiscalía el levantamiento del secreto bancario y habría diligencias para determinar desde qué computador se realizó la transferencia.

En 2011, dos colegios de La Reina y Ñuñoa confiaron su administración a la familia Parisi, liderada para esos efectos por Franco, el actual candidato presidencial independiente.

Según los estados financieros, a 2010 había utilidades, pero a poco andar uno de los centros educacionales cerró y el otro quedó con deudas y juicios por impagos previsionales a sus funcionarios .

«La Segunda Sábado» indagó en la guerra descarnada que se desató entre la propietaria de los colegios, la Gran Logia de Chile (masónica), y los distintos miembros de la familia Parisi. Una disputa que ya tiene árbitro, pero que también tiene abierta una investigación penal.

Franco asume el poder

En 1993 la masonería incursionó en el negocio educacional, inaugurando La Fontaine en Ñuñoa: en 2010 tenía 310 alumnos, quienes pagaban matrículas (a precio de hoy) de $ 125 mil y mensualidades de $ 176 mil.

En 2000 se creó la Sociedad Educacional Las Américas: 229 inscritos hasta 2010, quienes pagaban matrículas de $ 130 mil y colegiaturas de $ 110 mil.

Ambos recintos funcionaban bajo el paraguas del Club de la República , vía por la cual la Gran Logia opera sus inversiones.

Según el abogado de la organización, Carlos Castro -de la oficina Hinzpeter, Carocca, Castro, Pérez & Asociados -, el negocio funcionaba bien, pero traspasaron la administración, porque "el Club no tiene entre sus fines administrar colegios": e n enero de 2011 arrendaron el 70% de las acciones, firmando un contrato por cinco años.

Por US$ 110.000 anuales , Palermo Multimedia S.A. -formada en 1999 por Franco Parisi, su hermano Antonino y el padre de ambos- pasaba a controlar Las Américas y La Fontaine.

Según actas a las que accedió «La Segunda Sábado», al constituirse el directorio de cada colegio, en reuniones de enero de 2011, se nombró presidente al hoy candidato presidencial , Franco Parisi . También los representantes de los masónicos, el gran maestro Luis Riveros, y el gran tesorero, Mario Cabezas Thomas , destacaban las cifras azules de 2010 en La Fontaine y Las Américas.

En el mismo encuentro se eligieron directores a Franco, su hermano Antonino, el padre de ambos y otros cuatro miembros: Gastón González, Héctor Arroyo, Juan Carlos González (gran secretario general) y Sergio Jiménez (masón).

Actuando como presidente, y siempre según el acta, Franco propuso como directora de Las Américas " a doña Zandra Esther Parisi Fernández" (su hermana) .

A poco andar surgió descontento con la nueva administración: apoderados denunciaban en 2012 fallas de gestión y falta de material pedagógico, y profesores y personal agregaron impago de sus cotizaciones previsionales (pese al descuento de las mismas).

Finalmente, la relación Palermo-Club de la República se quebró, retomando esta última el control de los colegios: según los abogados de los masones -quienes enfatizan que no hay afán político en su denuncia-, La Fontaine bajó a 125 alumnos y Las Américas debió cerrar.

El arbitraje de Olga Feliú

Hoy el Club de la República persigue el pago de $ 624.959.943 por parte de los actuales y antiguos controladores de Palermo, debido a las deudas dejadas .

Y mencionan $ 40 millones en pagos previsionales que correspondían a la era Parisi; $111 millones por isapres y el resto, remuneraciones impagas, finiquitos en Las Américas, reparaciones, gastos legales y US$ 134 mil presuntamente pendientes del arriendo de las acciones.

La abogada Olga Feliú actúa como árbitro, a quien le faltaría, entre otras diligencias, escuchar a los representantes de Palermo.

La querella que viene

Según el comando de Parisi, la iniciativa comercial fue de su hermano Antonino, quien "perdió importantes sumas" en el intento por salvar estos proyectos educativos, objetivo que no se alcanzó.

En junio de 2012 él afirmaba que el colegio La Fontaine era deficitario por impagos de apoderados.

Sin embargo, el abogado del Club de la República, Carlos Castro , asegura que " se les entregaron todos los estados de resultados y no hubo ocultamiento de información hacia ellos. Somos nosotros los que les estamos pidiendo que rindan cuenta".

Agrega que quieren saber " dónde fueron a parar cheques pagados con las cuentas bancarias de los colegios , con los que se cancelaron cuentas de terceros. Una cuenta Falabella no corresponde al colegio ".

-¿Cuántos cheques están en esa situación?

-Muchísimos. Estamos viendo cheque por cheque, cuadrando... Apropiación indebida y estafa creo que son las figuras más potentes acá.

-¿Quiénes firmaron los cheques en cuestión?

-Por regla general era doble firma... de Luis Moraga Parisi y Antonino Parisi, el hermano de Franco.

Comando niega gestión

«La Segunda Sábado» solicitó una entrevista con el candidato presidencial, pero su comando envió un comunicado público pidiendo que "esta situación no sea utilizada por los grandes medios de comunicación".

Agregó el texto: "Franco Parisi nunca tuvo ninguna relación operativa o ejecutiva en la administración y cogestión de los colegios , ni siquiera participó en ninguna reunión realizada en los colegios o en alguna sede de la masonería".

Y concluyó: " Su relación con el proceso sólo se refiere al apoyo incondicional que siempre ha brindado a su hermano Antonino en los distintos emprendimientos (...) . Por este motivo (...) en algún momento conformó el directorio de la institución que desarrolló su hermano Antonino por solicitud de éste, pero sin tener relación directa con los procesos de administración de las instituciones educacionales ".

Antecedentes a los que accedió «La Segunda Sábado» apuntan a acciones administrativas y delegaciones de poder por orden de Franco Parisi en la materia: además de haber ostentado las presidencias de los directorios de ambos colegios y de haber sido uno de los tres dueños de Palermo Multimedia S.A., el 28 de noviembre de 2011 el candidato -sin renunciar a la sociedad controladora de los colegios- le dio un "poder general amplio" a su madre "para que lo represente en todos los asuntos, juicios y negocios relacionados única y exclusivamente con el Colegio La Fontaine S.A. y la Sociedad Educacional Las Américas S.A.".

En abril de 2012 asistió a la junta de accionistas de la controladora de los centros educacionales , Palermo Multimedia S.A.: Antonino actuó como presidente y él como secretario, aceptando la renuncia de su madre como gerenta general, asumiendo Luis Antonio Moraga Parisi esa tarea.

El 13 de septiembre de 2012, tres meses después del anunciado retiro de Palermo de la administración de los centros educacionales, se redujo a escritura pública una sesión de directorio de la misma Palermo Multimedia S.A. En el documento se dice que hubo una reunión cuatro meses antes , en la que se informaba que los fundadores de la compañía la dejaban (Franco, su hermano y su padre) y que quedaban como socios Luis Antonio Moraga Parisi y Julio Washington Jiménez Vergara .

En todo caso, fuentes de la masonería relativizan estos ajustes societarios. Afirman que no sólo las decisiones más relevantes se habrían tomado en el período en que estaban directamente relacionados con los colegios los hermanos Parisi, sino que son escépticos sobre las fechas efectivas de estos últimos cambios.







































































































































































Fuente:LASEGUNDA.

Saludos
Rodrigo González Fernández
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Friday, June 28, 2013

EL DAÑO MORAL DEBE SER INDEMNIZADO SIEMPRE

PLANTEAN MODIFICAR EL CÓDIGO CIVIL PARA QUE DAÑO MORAL PUEDA SER INDEMNIZADO

Publicado el 28 de junio del 2013

De acuerdo a los autores de la moción, no existe un fundamento de fondo para excluir la indemnización del daño moral en el caso de los atentados contra la honra de las personas.

     Los diputados Joaquín Godoy (UDI), Germán Becker (RN), Pedro Browne (RN), Miodrag Marinovic (Ind), Cristián Monckeberg (RN), Leopoldo Pérez (RN), Alejandro Santana (RN),Frank Sauerbaum (RN), Germán Verdugo (RN) y Marcela Sabat (RN), presentaron una moción (boletín 8991) que modifica el Código Civil, incorporando el capítulo indemnizaciones por imputaciones injuriosas contra el honor o crédito de las personas. 

    Los legisladores precisan que no existe un fundamento de fondo para excluir la indemnización del daño moral en el caso de los atentados contra la honra de las personas. De hecho, sostienen que existen razones de peso para estimar que esta disposición resulta atentatoria contra la Constitución Política de la República, para lo cual plantean modificar el artículo 2.331 del Código Civil, agregando el daño moral como daño susceptible de ser indemnizado.

    Sostienen que en Chile, la regla general es que todo aquel que cause daño a otro debe repararlo. Así lo consagran los artículos 2.314 y 2.329 del Código Civil, en virtud de los cuales, todo aquel que haya cometido delito o cuasidelito civil que haya inferido daño a otro debe indemnizar por los perjuicios patrimoniales y morales causados.

    La excepción ocurre ante las imputaciones injuriosas que se profieran a otra persona, como regula el artículo 2.331, en cuyo caso no procederá la indemnización pecuniaria, a menos que se logre probar daño emergente y lucro cesante. "Del tenor literal de la norma se concluye que, la indemnización procede sólo respecto del daño patrimonial, excluyendo el daño moral como daño susceptible de ser reparado", sostienen los autores.

    Agregan que esta norma ha sido objeto de una serie de críticas, tanto por la falta de justificación de la disposición, como por sentencias del Tribunal Constitucional, en que se demostraría una tendencia clara en considerar que esta norma vulnera la Carta Política. 

    A este respecto, el organismo ha sostenido que la aplicación del artículo 2.331 al caso concreto "no satisface un test mínimo de proporcionalidad, pues podría derivar en una situación especialmente gravosa". 

    Los autores del proyecto detallan que "de tal magnitud es la convicción que tiene el Tribunal (Constitucional) en esta materia, que ha sostenido que el artículo 2.331 'establece una excepción perentoria al resarcimiento del daño moral', lo que ha llevado a declarar su inaplicabilidad por inconstitucionalidad en varias oportunidades". 

    La moción será estudiada por la Comisión de Constitución.
    Fuente:CAMARA DE DIPUTADOS CHILE

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    LOBBY UNA ACTIVIDAD REAL Y NECESARIA

    HABLANDO DE LOBBY EN LA RED. TWITTER

    #LOBBY los políticos no son expertos en todos los temas, por lo que en muchas ocasiones requieren de la labor de los lobbistas. 

    #LOBBY John Fitzgerald Kennedy: "Los lobbistas me hacen entender un problema en diez minutos mientras que mis colaboradores tardan tres días".

    #LOBBY  el lobby es una actividad que se da en todas las sociedades democráticas donde los ciudadanos quieren defender sus derechos y que con ello se facilita el trabajo a los políticos. 

    #LOBBY Es muy fácil llegar a los diputados, pero quizá es muy difícil mover comportamientos".

    #LOBBY los principales lobbistas son los partidos políticos, que un lobbista tiene que tener buena capacidad dialéctica y que con su trabajo ayuda a los políticos.

    #LOBBY Hace falta que se sepa por qué un político ha tomado una u otra decisión en un determinado momento",

    #LOBBY Los sindicatos, las ONG's, los colegios profesionales, las Organizaciones gremiales de emleadores y de trabajadores , también son lobbies. 

    #LOBBY En las acciones de lobby lo importante "es lograr introducir un tema en la agenda política".

    #LOBBY En Chile tenemos una fuerte necesidad de transparencia en el funcionamiento de los lobbies. 

    #LOBBY En EE.UU, existe un registro obligatorio de lobbistas, a diferencia de Bruselas, donde es voluntario, en Chile ni siquiera existe la regulación.

    #LOBBY El lobby es una actividad que ha existido desde antiguo y que forma parte del día a día de la vida política. Hay que regular la actividad.

    #LOBBY En una ley de lobby hay que considerar El Poder Político ciudadano, construyendo el lobbying de la ciudadanía', 

     

    Fuente:

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    Central evaluó otra vez recortar TPM, pero de manera unánime optó por mantenerla en 5%

    Central evaluó otra vez recortar TPM, pero de manera unánime optó por mantenerla en 5%

    Así se desprende de las minutas que publicó el emisor en su página web.

    Diario Financiero Online

     
    Central evaluó otra vez recortar TPM, pero de manera unánime optó por mantenerla en 5%
    Artículos Relacionados

    Tal como el mes pasado, el Consejo del Banco Central evalúo como "opción relevante" mantener o recortar la tasa de interés en 25 puntos base en la última reunión de política monetaria (junio), pero finalmente optó por mantenerla en 5% de manera unánime.

    En las minutas publicadas en su página web, el emisor reveló que la opción de recortar la tasa podría justificarse por la anticipación de una desaceleración más intensa de la actividad y el gasto interno en los próximos trimestres, y una postergación de la normalización esperada de la inflación hacia la meta del 3%.


    "Los antecedentes internacionales acumulados desde marzo configuraban un entorno externo algo menos favorable para la economía chilena de lo que se había previsto en marzo, incluyendo un menor crecimiento de los socios comerciales, términos de intercambio más bajos y condiciones financieras externas algo menos favorables", señala el documento.


    Sin embargo, esta situación, especialmente en lo que se refería a las condiciones financieras, aún no estaba bien asentada a juzgar por la alta volatilidad que mostraban los mercados financieros internacionales.

    Fuente:DF

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    VENEZUELA: CAPRILES

    Capriles dice que fue atacado y hace responsable a Maduro por lo que le pase

     
     
    CAR02. CARACAS (VENEZUELA), 18/06/13 .- El líder de la oposición venezolana, Henrique Capriles, habla durante la grabación de su programa de televisión que es transmitido por Internet, hoy, martes 18 de junio de 2013, en Caracas (Venezuela). Capriles, declaró hoy que el reconocimiento al país por parte de la FAO del pasado domingo se debe "a otros intereses" al recordar que el director general del organismo, José Graziano, fue parte del gobierno del brasileño Luiz Inacio Lula Da Silva. EFE/Miguel Gutiérrez
    CAR02. CARACAS (VENEZUELA), 18/06/13 .- El líder de la oposición venezolana, Henrique Capriles, habla durante la grabación de su programa de televisión que es transmitido por Internet, hoy, martes 18 de junio de 2013, en Caracas (Venezuela). Capriles, declaró hoy que el reconocimiento al país por parte de la FAO del pasado domingo se debe "a otros intereses" al recordar que el director general del organismo, José Graziano, fue parte del gobierno del brasileño Luiz Inacio Lula Da Silva. EFE/Miguel Gutiérrez 
    MIGUEL GUTIERREZ / EFE

    EFE

    Caracas -- El líder de la oposición venezolana y excandidato a la Presidencia Henrique Capriles aseguró que él y miembros de su equipo fueron atacados durante un acto en el centro del país y responsabilizó al presidente Nicolás Maduro por "cualquier cosa" que le ocurra.

    "Fuimos atacados en Asamblea en Maracay, estamos bien, me informan de algunas personas heridas,destrozos en vehículos", escribió Capriles en su cuenta de Twitter @hcapriles, sin ofrecer más detalles del hecho.

    Tras este escrito, el líder opositor aseguró a través de la misma vía que fue informado por los policías del estado Aragua (centro), donde se encontraba, de que "los violentos que atacaron la Asamblea cumplían órdenes del corrupto" que está al frente de la Gobernación, el oficialista Tareck El Aissami.

    "Cualquier cosa que nos ocurra reiteramos que hacemos responsable a Nicolás Maduro", señaló y agregó que los "corruptos" no llevarán al país a una guerra y "van salir del poder con la Constitución".

    El diputado opositor Julio Borges dijo, al ser entrevistado en Globovisión, que responsabilizaba a El Aissami "por lo que está sucediendo" aunque admitió no tener detalles del ataque "porque acaba justo de suceder".

    "El incidente sucedió justo en frente de la Policía del estado", apuntó el parlamentario.

    Capriles no reconoce el triunfo de Maduro en las pasadas elecciones presidenciales del 14 de abril, en las que el oficialista lo venció con 1,49 puntos porcentuales, y ha acudido al Supremo para impugnar los comicios.

    Fuente:

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    Thursday, June 27, 2013

    LOBBY, ALGO MÁS DE MI LIBRO : LOBBY, SIN CAER EN TRAFICO DE INFLUENCIAS

    EL LOBBY ESTA INMERSO EN UNA PLANIFICACION ESTRATEGICA

     

    Algunas pautas ineresantes que ha elaboarado la OIT en materia de planificacion estratégica son importante tener presente .

     

    Planificación estratégica : Porter y las cinco fuerzas , El modelo 7-S de McKinsey; La visión de Mintzberg ,  las "acciones recomendadas y que deben evitarse" de Stanton-Reinstein

    . Nociones generales

     

    Las informaciones  y documentos de la OIT ( Organización Internacional del Trabajo )  se pueden  obtener en las principales librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos países o pidiéndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que también puede enviar a quienes lo soliciten un catálogo o una lista de nuevas publicaciones.[1]

     

    A la hora de  ejecutar un planteamiento estratégico respecto a la gestión de empresas y organizaciones en general  hay que tener ciertas pautas a considerar.

     

    Este es un  documento informativo de referencia general para todos aquellos que deseen intervenir en el proceso de formulación de estrategias, o en el contexto de la prestación de servicios de información y formación destinados a sus clientes

     

    Planificación estratégica

    Desde sus inicios, tras la Segunda Guerra Mundial, la evolución del campo de la gestión y la

    planificación estratégicas en el ámbito empresarial ha sido impresionante. Desde sus "modestos" comienzos como un contenido específico de los cursos generales de gestión en el plan de estudios de las escuelas de negocios, la gestión y planificación estratégicas se encuentran ahora firmemente consolidadas en el estudio de la actividad empresarial y sus organizaciones.

     

    Las "cinco fuerzas" de Porter

     

    Quizás, el mejor punto de partida para el proceso de planificación sea el análisis de los competidores. La figura más destacada en este campo es Michael Porter, profesor de la Facultad de Empresariales de Harvard y, probablemente, la autoridad académica de mayor prestigio en el mundo en el ámbito de los estudios empresariales.

     

    En la lista del Institute for Strategic Change de Accenture de los 50 principales "expertos en

    ciencias empresariales", Porter figura como "el mejor en su campo". Porter ha publicado 16 libros y más de 85 artículos. Su obra "Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los

    sectores industriales y de la competencia", publicada en 1980, ha alcanzado ya la cifra de 60 ediciones y ha sido traducida a 17 idiomas.

     

    La aportación más conocida de Porter en el área del análisis de los competidores consiste en su "modelo de las cinco fuerzas". Se basa en conceptos microeconómicos y en la idea de que una estrategia corporativa debe permitir abordar las oportunidades y las amenazas vinculadas al entorno externo de la organización. En dicho modelo se tienen en cuenta la oferta y la demanda, los productos complementarios y sustitutivos, la relación entre el volumen de producción y el costo de ésta, y las estructuras de mercado como el monopolio, el oligopolio o la competencia perfecta.

     

    Porter sugiere que el objetivo de la estrategia corporativa debe consistir en modificar estas fuerzas competitivas de un modo que mejore la posición de la organización. El modelo de Porter permite a los gestores empresariales efectuar un análisis de las fuerzas motrices en su respectivo sector. Sobre la base de la información derivada del análisis de las cinco fuerzas, los gestores pueden decidir el modo de influir en determinadas características de su área de interés empresarial, o de aprovechar éstas.

     

    Las cinco fuerzas pueden describirse como sigue:

     

    1.    BARRERAS A LA ENTRADA – Cuanto más fácil le resulte a las nuevas empresas acceder al mercado, más encarnizada será la competencia.

     

    Los factores que pueden limitar la amenaza de las empresas de nueva incorporación se conocen como barreras a la entrada. Algunos ejemplos de tales barreras son:

    ·         la lealtad a las grandes marcas;

    ·         los costos fijos elevados;

    ·         la escasez de recursos;

    ·         los elevados costos de cambiar de empresa;

    ·         las restricciones de la Administración o de la legislación.

     

    2.    PODER DE LOS PROVEEDORES – Alude al grado de presión que pueden ejercer los proveedores sobre una determinada empresa. Si la capacidad de repercusión de un proveedor es suficientemente elevada para afectar a los márgenes y volúmenes de una empresa, el poder de dicho proveedor puede calificarse de sustancial.

     

     Los proveedores pueden disponer de tal poder cuando:

    ·         existen muy pocos proveedores de un determinado producto;

    ·         no existen productos sustitutivos; el cambio a otro producto (de la competencia) resulta muy costoso;

    ·         el producto es tan importante para los compradores que no pueden pasar sin él.

    3.    PODER DE LOS COMPRADORES – Alude al grado de presión que pueden ejercer los

    compradores sobre una determinada empresa.Si la capacidad de repercusión de un comprador

    es suficientemente elevada para afectar a los márgenes y volúmenes de una empresa, el poder de dicho comprador puede calificarse de sustancial.

     

     Los clientes pueden disponer de tal poder cuando:

    ·         existe un número reducido de compradores;

    ·         las compras suelen efectuarse en grandes volúmenes;

    ·          el cambio a otro producto (de la competencia) resulta sencillo;

    ·         el producto no reviste una enorme importancia para el comprador, y éste puede  prescindir de aquél durante un determinado período de tiempo.

    4.    AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS – ¿Cuál es la probabilidad de que alguien se pase a un

    producto o un servicio de la competencia? Si el costo del cambio es bajo, la amenaza es seria.

    Este tipo de amenaza se ve influido por la similitud de los productos sustitutivos. Por ejemplo, si se produce una elevación sustancial del precio del té, es probable que los consumidores de este producto se pasen a una bebida como el café debido a sus similitudes con el té. En los casos en que los sustitutos son similares, éstos pueden percibirse desde la misma perspectiva que los productos de nuevo acceso.

    5.    RIVALIDAD – Describe la intensidad de la competencia entre las empresas existentes en el sector. En los sectores altamente competitivos, suelen obtenerse rendimientos bajos debido al elevado costo de la competencia.

     Un mercado altamente competitivo puede derivarse de:

    ·          la existencia de numerosos agentes de una dimensión similar; es decir, no existe ninguna empresa dominante;

    ·         una escasa diferenciación entre los productos y los servicios de los distintos competidores;

    ·          un sector maduro con muy escaso crecimiento. Las empresas sólo pueden crecer restando clientes a los competidores.

     

    FODA y PEST

    En el proceso de planificación estratégica, las cinco fuerzas de Porter se utilizan a menudo en combinación con un examen interno y externo del entorno en el que opera la empresa u organización.

    Con frecuencia, esta tarea se aborda mediante la utilización de dos instrumentos analíticos relativamente antiguos, pero probados y comprobados, conocidos por las siglas FODA y

    PEST.

     

    El análisis FODA proporciona información de utilidad para adecuar los recursos y las capacidades de la empresa al entorno competitivo en el que opera. En este sentido, resulta fundamental para la formulación y la selección de estrategias.

     

     FODA es la sigla de

    ·         fortalezas,

    ·         oportunidades,

    ·         debilidades y

    ·         amenazas.

     

    En los análisis FODA se efectúa una distinción primordial entre factores internos y externos: las fortalezas y lqs debilidades son factores internos. Por ejemplo, una virtud puede consistir en las capacidades teóricas y prácticas especializadas que posea en el ámbito de la comercialización. Un defecto puede ser la carencia de un nuevo

     

    producto. Las oportunidades y las amenazas son los factores externos. Por ejemplo, una

    oportunidad puede consistir en el desarrollo de un canal de distribución como Internet, o en un

    cambio de estilo de vida de los clientes que pueda elevar la demanda de los productos de la

    compañía. Una amenaza puede consistir en la irrupción de un nuevo competidor en un importante mercado existente, o en un cambio tecnológico que convierta a los productos actuales en potencialmente obsoletos.

     

    En el análisis FODA se sugiere que una organización no debe perseguir siempre

    necesariamente las oportunidades más lucrativas. Puede que tenga más posibilidades de obtener una ventaja competitiva mediante la determinación del encaje entre las virtudes de la organización y las

    oportunidades que se vayan presentando. En algunos casos, la organización puede corregir un

    defecto con el fin de prepararse para aprovechar una oportunidad apremiante.

    Al objeto de desarrollar estrategias en las que se tenga en cuenta el perfil FODA, puede construirse una matriz de estos factores. La matriz FODA se muestra a continuación

     

    ·         En las estrategias F – O se persiguen oportunidades que encajan adecuadamente con

    las fortalezas de la empresa.

     

    ·         En las estrategias D – O se corrigen debilidades para aprovechar oportunidades.

    ·         En las estrategias F – A se determinan las maneras en que la organización puede utiliza sus fortalezas para reducir su vulnerabilidad a las amenazas externas.

    ·         En las estrategias D – A se establece un plan defensivo para evitar que las debilidades de la

    empresa la transformen en una entidad altamente susceptible a las amenazas

    externas.

    Cabe destacar que el análisis FODA puede ser muy subjetivo. Dos personas raramente obtienen una

    misma versión de un análisis FODA, aún cuando se les facilita la misma información acerca de la misma actividad empresarial y su entorno. En consecuencia, es mejor emplear los análisis FODA

    en el trabajo en grupo y como orientación, más que como recetas. La adición y ponderación de criterios respecto a cada factor puede elevar la validez del análisis.

     

    El análisis PEST, utilizado a menudo para completar el modelo de las cinco fuerzas y el

    análisis FODA, es un marco utilizado para examinar el macroentorno estratégico externo en el que trabaja su organización. PEST es una sigla de los siguientes factores:

    ·         políticos;

    ·         económicos;

    ·          sociales;

    ·         tecnológicos.

    Los factores PEST desempeñan un papel importante en las oportunidades de creación de valor agregado de una estrategia. No obstante, suelen ser ajenos al control de la organización y, por tanto, reciben en general la consideración de amenazas u oportunidades.

    Puesto que los factores macroeconómicos difieren en función del continente, el país o, incluso, la región, los análisis PEST han de efectuarse con la debida agregación. En un país con fuertes

    diferencias regionales, podrá efectuarse a escala regional. En el cuadro que figura a continuación se ofrecen ejemplos de factores PEST habituales.

     

    La ejecución de un análisis PEST es un proceso relativamente simple, y puede efectuarse mediante

    talleres, en los que se apliquen técnicas de intercambio de ideas (brainstorming). Cabe señalar que, en ocasiones, se utilizan formas ampliadas del análisis PEST, como SLEPT (que incluye factores legales), o STEEPLE: factores sociales/demográficos, tecnológicos, económicos, medioambientales (naturales), políticos, legales y éticos, etc.

     

    El modelo 7-S de McKinsey

     

    Formular una estrategia es una cosa, ejecutarla, otra muy distinta. El modelo 7-S de McKinsey (que debe su nombre a dos consultores de McKinsey & Co, Robert Waterman y Tom Peters) es un marco ampliamente debatido para examinar la relaciónentre la formulación y la ejecución de estrategias.

     

    Ayuda a centrar la atención de los gestores en la importancia de vincular la estrategia elegida con

    diversas actividades que pueden afectar a la ejecución.

     

    El marco 7-S, creado originalmente como una forma de adoptar un planteamiento más amplio

    respecto a los problemas de la organización efectiva, brinda una herramienta para determinar la

    "viabilidad" de las estrategias. En dicho marco se sugiere que no basta con considerar la ejecución

    como una cuestión exclusivamente de estrategia y estructura, como se concebía tradicionalmente.

    De acuerdo con la opinión tradicional generalizada, si se formula en primer lugar la estrategia

    adecuadamente, se obtiene una organización apropiada. En las culturas occidentales, de manera

    mayoritaria, cuando se piensa en organización, se piensa en estructura. Sin embargo, en la práctica,

    nos encontramos con que estas nociones son demasiado limitantes. Para considerar de manera

    global una nueva estrategia y los problemas que conlleva su ejecución, un gestor debe concebir la

    organización como una cultura única, y considerar la capacidad de ésta para lograr todo aquello que

    resulta verdaderamente fundamental (es decir, no táctico) en el marco de la modificación de una cultura en su conjunto en una determinada dirección.

     

    En el marco 7-S se percibe la cultura como una función de siete variables (sin ningún orden

    específico):

    1.       estrategia: planes para la asignación de los recursos escasos de una organización en el tiempo, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos;

    2.      estructura: modo en que las unidades de una organización se relacionan entre sí: divisiones funcionales centralizadas (de arriba abajo), descentralizadas (la tendencia en grandes organizaciones), matriz, red, holding;

    3.      sistemas: procedimientos, procesos y rutinas que caracterizan el modo en que debenefectuarse tareas importantes. Sistemas financieros, sistemas de contratación, promoción y evaluación del rendimiento, sistemas de información;

    4.       estilo: estilo de la organización y modo en que se conducen los principales directivos en la consecución de los objetivos establecidos;

    5.      personal: número y categorías de miembros del personal de la organización;

    6.      competencias: capacidades específicas del personal o de la organización en su conjunto;

    7.      valor compartido: aquél que defiende la organización y en el que ésta cree. Creencias actitudes esenciales.

    El marco 7-S de McKinsey debe percibirse como un conjunto de siete brújulas. Cuando las agujas se alinean, la empresa se encuentra "organizada". Cuando no están alineadas, la empresa no está verdaderamente organizada, aún cuando su estructura mantenga una buena apariencia. Si un análisis 7-S pone de relieve que la ejecución estratégica resultará difícil, los gestores pueden buscar otras opciones estratégicas, o seguir adelante y dedicar una especial atención a las áreas de no alineación indicadas en el marco.

     

    La visión de Mintzberg sobre la estrategia

     

    A fin de evitar los problemas de ejecución que predice el análisis 7-S, puede que resulte útil

    considerar la diferencia entre planificación y pensamiento estratégico. En opinión de Henry Mintzberg, los gestores deben abordar las primeras etapas de la planificación estratégica como un esfuerzo de programación, articulación y elaboración de estrategias preexistentes. Después,

    es posible volver a lo que debe ser el proceso de formulación de estrategias: "recabar lo que el

    gestor aprende de todas las fuentes (tanto las ideas no contrastadas extraídas de sus experiencias personales y de las de otros en el conjunto de la organización, como los datos contrastados derivados de estudios de mercado e iniciativas similares), y sintetizar posteriormente ese aprendizaje en una visión respecto a la dirección que debe seguir la empresa".

     

    Las "acciones recomendadas y que deben evitarse" de Stanton-Reinstein

     

    En los planteamientos más recientes sobre formulación de estrategias eficaces se propone

    que se otorgue prioridad a procesos estratégicos singulares con reglas sencillas sobre el ajuste

    modular de las organizaciones para el aprovechamiento de oportunidades de mercado efímeras y el establecimiento de plazos evolutivos para emprender acciones estratégicas constantes.

     

    Algunos autores, como Rebecca Stanton-Reinstein, sugieren que el proceso se desglose en instrumentos simples como la lista de "acciones recomendadas y que deben evitarse" para facilitar la transformación de una visión y unos objetivos estratégicos en actuaciones diarias.

    ACCIONES RECOMENDADAS Y QUE DEBEN EVITARSE DE STANTON-REINSTEIN

    [1] sitio web: www.ilo.org/publns

     

    Fuente:

    Saludos
    Rodrigo González Fernández
    Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
    Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
    Diplomado en Gerencia en Administracion Publica ONU
    Diplomado en Coaching Ejecutivo ONU( 
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