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Un categórico rechazo a la propuesta del presidente de la Democracia Cristiana (DC), Juan Carlos Latorre, para intervenir las empresas afectadas por la crisis, dieron ayer los expertos del Instituto Libertad y Desarrollo (LyD).
El economista, Felipe Silva, y el abogado, Manuel José Pau, del LyD, dijeron que es una idea totalmente superada por la historia desde hace más de 30 años y avanzar en esa dirección sería complicar más los problemas de las empresas.
"La propuesta DC es una discusión propia del pasado, de la década del ´60, porque en Chile funciona el cambio de giro y la Ley de Quiebras que permite utilizar los factores productivos de las empresas que quiebran", dijo Silva.
"Se trata de una discusión que está superada desde hace 30 años y que produce muchos perjuicios para la economía, porque en el fondo atenta contra la libertad de las personas y se corre mucho riesgo de intervencionismo por parte del Estado", añadió Pau.
"Mala propuesta"
Para Felipe Silva se trata de "una mala propuesta", porque "cuando el Estado asume un rol pro mercado impide que se produzca el proceso de reasignación de factores hacia los lugares más productivos".
Además, "al intervenir, lo que está haciendo el Estado es financiar las pérdidas de algunos privados con dineros de todos los contribuyentes y no creo que sea correcto socializar las pérdidas de determinados agentes económicos".
Añadió que el rol del Estado en una economía social de mercado está bien definido y consiste en "llevar a cabo una buena conducción macroeconómica y, para ello, cuenta con los instrumentos de política monetaria y cambiaria; que están a cargo del Banco Central, y fiscal y tributaria; que son responsabilidades del Ejecutivo".
Agregó que además "tenemos una Ley de Quiebra que funciona y también es posible el cambio de giro", precisando que el único mercado que es importante intervenir es el financiero, "porque es el que determina los pagos y si se paraliza el mercado financiero se paraliza la economía".
A su vez, José Pau dijo que hay "un error" en el planteamiento de Latorre, porque "la Constitución permite al Estado participar en la actividad empresarial, siempre que sea autorizado por una ley de quórum calificado, tal como está consignado en el artículo 19, numero 21 de la Carta Magna".
Explicó que fue, precisamente, esta misma fórmula la que utilizó Estados Unidos para aprobar el plan de rescate financiero. "Es decir, el Congreso en Estados Unidos autorizó la intervención de ciertas empresas y es lo mismo que podría ocurrir en Chile a través de una ley de quórum calificado", recalcó.
Oposición
En la misma dirección, los diputados de la UDI, Julio Dittborn y Felipe Ward criticaron la propuesta. De partida, Dittborn dijo que se trata de una "declaración veraniega y, en consecuencia, liviana" y luego ironizó afirmando que "es una idea que de puro tontos no se nos había ocurrido antes".
A su vez, Felipe Ward, dijo que la propuesta "apunta en una dirección incorrecta, porque el rol interventor del Estado durante épocas pasadas ha sido muy negativo".
Tras un largo proceso judicial, que no alcanzó a concluir, finalmente será el Grupo Luksic a través de una filial de Aguas de Antofagasta, el que asumirá la de-
salinización de agua para la capital de la Segunda Región.
Esto tras acordar con OHL Inima, filial de la constructora hispana, la compra de la empresa encargada de tratar el agua sacada del mar, Desalant, que llevaba siete años de operación, lapso en que invirtió más de US$ 62 millones.
José Manuel Sepúlveda, gerente general de OHL Inima, dijo que la venta obedece al deterioro financiero de la firma, provocado por el fuerte incremento de sus costos de operación marcados por el alza de la energía, uno de sus principales insumos.
"Cuando empezamos a operar el valor de la energía era de US$ 17 por kWh y el año pasado alcanzó US$ 132 y aunque ahora está en US$ 90 por kWh sigue siendo muy alto, considerando que la energía representa el 40% del costo total", explicó Sepúlveda.
Precisamente esto hizo que en 2008 Desalant reportó pérdidas por más de $ 4.700 millones, mientras que en 2007 tuvo utilidades por más de $ 170.000 millones de 2007.
La generadora Edelnor reajustó en 295,3% el contrato de abastecimiento con Desalant, pero pese a las solicitudes de la empresa la sanitaria se negó a traspasar el incremento al cargo de desalación.
Por esto, en octubre de 2007, OHL Inima interpuso una demanda arbitral para resolver esta diferencia.
El ejecutivo dijo que considerando que el arbitraje podría extenderse fácilmente un año más era " mejor enfocarnos en nuestros negocios y ver otras posibilidades que pronto pudiesen aparecer".
Traspaso en marzo
Comentó que el acuerdo está casi sellado por lo que el traspaso a Aguas Antofagasta se concretaría durante la primera quincena de marzo, tras la junta de accionistas que Desalant realizará el 25 de febrero.
Trascendió que la operación involucraría más de US$ 50 millones.
Inima, operaba la planta desaladora de Antofagasta, según un contrato BOT con Aguas de Antofagasta. En agosto entró en operaciones la tercera de las cuatro fases que contempla el proyecto, llegando con esto a 450 litros, y cubriendo casi el 50% del consumo residencial de Antofagasta.
Sepúlveda confirmó que Inima seguirá en el país y participará en las próximas licitaciones relacionadas con desalación, inclusive el proceso que próximamente realizará Aguas de Antofagasta, para abastecer al 100% de su área de concesión con agua desalada.
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JUAN BAUTISTA VIVERO SERRANO 11/02/2009
Esta pregunta, hasta hace pocos días limitada al mundo académico, está de moda y no sólo en los medios de comunicación, también en los innumerables parlamentos de lo cotidiano. La perplejidad que provoca el repentino protagonismo de tan extravagante cuestión es todavía mayor por la naturaleza simple, apodíctica y contradictoria de las respuestas que a la misma se vienen dando. Tiene toda la razón Javier Marías cuando dice que no corren buenos tiempos para los matices y las precisiones. Para los jueces y magistrados, agrupados en las férreas asociaciones profesionales, no hay ninguna duda acerca de su derecho a la huelga. Para el Gobierno y los dos principales partidos políticos españoles, tampoco ofrece la menor incógnita justo lo contrario: la prohibición constitucional de la huelga para jueces y magistrados. Y en una decisión adoptada este lunes, el Consejo General del Poder Judicial ha optado por considerar que la huelga convocada para el próximo día 18 no tiene cobertura legal.
A falta de una reforma de la Constitución, lo razonable es negar a jueces y magistrados esta forma de presión
A lo Juan Palomo, los que secunden el paro serán juez y parte
Este panorama que para la ciudadanía puede parecer, con toda razón, desconcertante no es, sin embargo, tan extraño para los profesionales del Derecho, tan habituados a defender una postura y, en su caso, la contraria, aunque no necesariamente con argumentos igual de solventes y rigurosos. Por fortuna, la pregunta que da título a este artículo no es especialmente compleja y los materiales jurídicos disponibles para su contestación no son del todo "huidizos". En resumen, puesto que las posiciones de unos y otros y las razones que las respaldan no tienen ni mucho menos el mismo valor, se puede y se debe acabar con esta situación kafkiana.
Conviene comenzar matizando la explicación que de manera mayoritaria vienen dando los estudiosos consultados por este periódico, constitucionalistas todos ellos, protagonistas junto a laboralistas y administrativistas del originario debate académico. Vienen a decir que siendo los jueces y magistrados titulares de uno de los tres poderes del Estado, el Judicial, no pueden a su vez ser "agraciados" con el derecho fundamental de huelga. La titularidad de cualquiera de los poderes del Estado y el derecho de huelga serían así intrínsecamente incompatibles. Esta manera de razonar pertenece más a la política del Derecho que a la interpretación del Derecho y, en consecuencia, más que para resolver la pregunta que nos ocupa sirve para explicar el porqué político o ideológico de la vigente regulación constitucional española en este punto. Al fin y al cabo, en países tan cercanos a España como Francia, Italia y Portugal los jueces tienen derecho a la huelga -con profundas limitaciones, claro está-, que además ejercen enocasiones, y no parece que por ello hayan dejado de ser Estados democráticos de Derecho, ni mucho menos que la sacrosanta división de poderes haya saltado por los aires, al menos no sólo ni principalmente por este motivo.
Además, los jueces y magistrados no pueden meterse en el mismo saco que los parlamentarios y gobernantes, pues, a diferencia de éstos, son funcionarios públicos y, en tanto que tales, sometidos a un empleador que organiza su trabajo y con el que por definición pueden tener discrepancias, salariales o de otra naturaleza. Algo impensable para parlamentarios y gobernantes. Añádase a lo anterior que al margen de la situación jurídica de los jueces y magistrados, el resto de empleados públicos de la Administración de Justicia tienen derecho a la huelga y no hace muchos meses demostraron hasta qué punto pueden paralizar la justicia como servicio público.
En realidad, y aunque pueda parecer sorprendente dado el actual clima de desconcierto, la interrogante de marras hace muchos años que está razonablemente bien resuelta en el ámbito académico y lo que conviene ahora es darle divulgación. Pues bien, la opinión mayoritaria entre los laboralistas es que los jueces y magistrados tienen constitucionalmente prohibido el recurso a la huelga.
La Constitución prohíbe a jueces, magistrados y fiscales en activo cualesquiera actividades políticas y sindicales, negociación colectiva y huelga incluidas. No otra cosa puede significar la prohibición de pertenencia a sindicatos del artículo 127.1 CE. Al fin y al cabo, toda huelga que merezca tal nombre, aunque formalmente no tenga a un sindicato detrás, es desde un punto de vista material una típica actividad sindical. Se trata de una lectura de la -en este punto como en otros muchos- oscura regulación constitucional a la luz de los criterios interpretativos del artículo 3.1 del Código Civil, concretamente del criterio sistemático -interpretación del conjunto de normas constitucionales involucradas (arts. 7, 28.1, 28.2 y 127.1 CE)- y del teleológico o finalista -interpretación atenta al espíritu o finalidad de las normas-.
¿Acaso los jueces de lo social, siempre tan proclives a la interpretación sistemática, finalista y material del Derecho, van a retroceder de repente y porque les interesa al siglo XIX y convertirse en intérpretes "formalistas"?
Mientras no se reforme la Constitución en este punto, hipótesis tan lejana como improbable, mientras incomprensiblemente el legislador permanezca inactivo -30 años después todavía no hay ley orgánica de huelga- y mientras el Tribunal Constitucional no tenga ocasión de pronunciarse, lo más razonable, solvente y riguroso en Derecho es negar a jueces y magistrados el recurso a la huelga. Eso no significa que no puedan tener disputas con el Gobierno y con el CGPJ, que sus reivindicaciones no puedan ser legítimas y que no se deba dialogar con ellos. De hecho, un mínimo diálogo parece que ya existe y a todos interesa que concluya con éxito.
Por desgracia, el diálogo lo es con "rehenes" detrás, con la amenaza de huelga siempre presente. Si fracasara el diálogo y alguna huelga llegara a tener lugar, sería una modalidad de lo más curiosa, una huelga a lo Juan Palomo podría llamarse, en la que los jueces huelguistas serían a su vez juez y parte, es decir, ellos mismos resolverían los numerosos pleitos que a buen seguro podrían surgir -convocatoria, objetivos perseguidos, servicios mínimos, sanciones, acuerdos de fin de huelga, etcétera-.
A propósito de posibles situaciones y pleitos disparatados, ¿los jueces y magistrados que organizaran la huelga ilegal, y en menor medida quienes la secundaran, incurrirían en responsabilidad disciplinaria? ¿Y en responsabilidad penal conforme al olvidado artículo 409 del Código Penal? ¿Acaso deberían los jueces y magistrados correr mejor suerte que los guardias civiles sistemáticamente sancionados por el ejercicio de actividad sindical?
Diálogo sin amenaza de lo que no se tiene, por tanto.
Juan Bautista Vivero Serrano es profesor titular de Derecho del Trabajo de la Universidad de La Laguna.
GONZALO ROJAS
No son robots ni replicantes los que integran la delegación chilena que visita Cuba (aunque varios de ellos lleven tantos años bajo la influencia de ideologías que congelan el alma).
Todos tienen corazón; sí, todos experimentarán que por sus ojos van a ir entrando imágenes que, unidas a sonidos y gustos, tocarán sus cuerdas interiores y las harán vibrar. Pero lo que suene allá adentro, en el corazón, dependerá de cada uno.
Por cierto, sólo verán la Cuba de exportación, la que está pensada y modelada como un insumo para las cabezas revolucionarias del planeta. Por eso, lo que observarán es sólo parcial, muy poco, el producto de 50 años de cuidadoso diseño verde oliva. Pero igual, esos ojos procesarán imágenes y esos corazones se estremecerán.
En primer lugar, el de la Presidenta. Ella sonreirá moderadamente por fuera y se conmoverá por dentro. Recordará la pobreza gris de sus años germanos; analogará la opresión de la Stasi con las mentiras de Granma. Por dentro, la Presidenta vacilará: es mujer, y en esa calidad será más sensible que nadie para intuir lo que no se le muestre y para juzgar lo que vea. ¡Y qué terribles dudas surcarán su conciencia sobre el camino ya recorrido y sobre los meses por venir!
Pero, al volver a Santiago, re-sumirá todo en una púdica declaración: "Hemos aprendido mucho de Cuba sobre cómo hacer ciertas cosas y cómo evitar otras", afirma-rá la Presidenta.
Distinto será el caso de Teillier, Arrate y Navarro. Sus pupilas se dilatarán para escudriñar en Cuba ese Chile que soñaron construir bajo Allende, ese país que no han podido edificar tampoco con la Concertación. Pero sus corazones no se quedarán fijos en la nostalgia del proyecto frustrado: la respiración se les acelerará cuando consideren que después de Fidel viene Chávez, que ya no hará falta la inspiración de la isla, porque serán los dólares venezolanos los que seguirán volcándose en el mundo y en el Chile de la Arcis.
Por eso, al volver, Navarro di-rá que ya ha visto el futuro, que ha comprendido mejor que nunca cuál es su tarea: la liberación de los pueblos, de la que Cuba es un ejemplo heroico y Venezuela, la esperanza en marcha.
Por su parte, los corazones de la familia Ominami se conmoverán con las explicaciones oficiales sobre los niveles sociales (oficiales, también) de la isla. A cada paso, eso sí, padre e hijo estarán viendo el negativo del ministro de Hacienda: "En Chile, esto no lo permitiría Velasco", "Con Velasco, esto es imposible", "Mientras esté Velasco...". Convencidos una vez más de que hay que llevar a la Concertación por una vía distinta, al llegar al país, más que hablar de Cuba, en tono místico enmarcarán el programa para la presidencial que se avecina: "Un Estado fuerte para una sociedad débil: no al neoliberalismo globalizante".
Una cuarta pareja de ojos, otra dupla de corazones, sufrirá un fuerte impacto por cada minuto que pasen en la isla. Foxley y Ortiz serán objeto de especial atención del régimen, pero nada podrá alterar la sensibilidad basal con la que un DC se aproxima siempre a la dictadura castrista. Ante todo, estos demócratas se preguntarán por qué son correligionarios de un ex ministro que afirma haber preferido que los asesinos de Jaime Guzmán se quedasen en Cuba. Cómo y por qué se puede haber pensado así, se dirán, interrogándose en el fondo por la profunda crisis de identidad de su partido. Pero, de inmediato, les surgirá una pregunta relacionada: Y al volver a Santiago, ¿podremos apoyar un pacto con los que por cinco décadas han sumido a este pueblo en la miseria y en la opresión?
Al volver, los DC no declararán nada de esto, pero sabrán que no era en vano viajar a Cuba.
La prestigiosa revista jurídica LatinLawyer anunció a los ganadores de su premio "Acuerdo del Año" para 2008.
Y son cinco los estudios chilenos que aparecen destacados en dos de las categorías que califica la revista: fusiones y adquisiciones, finanzas corporativas, financiamiento de proyectos, disputas y reestructuración.
En la "Disputa del año", obtuvo el primer premio la solución al conflicto que hubo entre GasAtacama con las distribuidoras Emelari, Eliqsa y Elecda por contratos de suministro. En esta operación participó como árbitro Ricardo Peralta, socio de Peralta, Gutiérrez & Asociados, mientras que el estudio Cariola Diez, Pérez-Cotapos & Cía participó como asesor de las tres distribuidoras, en tanto Bulnes, Pellegrini & Urrutia representó a la contraparte (GasAtacama).
En la categoría "Financiamiento del año", aparece como finalista la negociación para GNL Quintero, en las cuales el estudio Guerrero, Olivos, Novoa y Errázuriz participó como asesor de los acreedores del proyecto para una planta de regasificación por un monto de US$1,1 billones, mientras que Larraín y Asociados representó a GNL Quintero.
Los emisores de CDS pueden quebrar
Posted: 10 Feb 2009 06:17 AM PST
Uno de los productos financieros más popular de los últimos años han sido los Credit Default Swap (CDS). Este producto es uno de los causantes de la crisis financiera, ya que no estaba regulado y ha ayudado a infravalorar el riesgo de muchas operaciones financieras. Es, ni más ni menos, que un seguro contra el impago de un crédito o bono.
Por ejemplo, si compras unos bonos de una empresa, asumes el riesgo de que esta empresa quiebre y no te pague. Pero si además compras un CDS, a cambio de una prima te aseguras de recuperar lo invertido. Es decir, transfieres el riesgo al vendedor de los CDS. Además, este producto sirve para medir el temor del mercado respecto a una empresa o Estado. Si los CDS están bajos, es que hay poco riesgo. Si están altos, es que el riesgo es mayor (hay que pagar más prima del seguro).
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『たまおさん、愛人になって頂けますか？』
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『不倫経験が豊富です！たまおさんも私と明るく楽しい不倫をしませんか？』
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『年齢は重ねていますが、いつまでも女らしく可愛い女性でいたいと思っています。』
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『夫と５年前からセックスレスで欲求不満。もう限界です！もう耐えられません！』
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『写真で手書きのメッセージまで書いて見せたのに返事もくれないの？援助なんて無意味ですね…せっかく』
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『手書きでメッセージを書いたので今すぐ写真を見てくれますか？これが私の本気と存在の証拠です』
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El poder en las organizaciones. Enfoques principales
"La palabra "poder" es tabú. Todos tratan de eludirla. Por eso, existe una confusión enorme alrededor del poder y la dirección, esto es nocivo porque, para una dirección efectiva, hay que tener poder y saber usarlo. La dinámica del poder es un componente necesario e importante del proceso gerencial" - Kotter.
El "poder" es un concepto atractivo, o repudiable, según los métodos que se utilicen para obtenerlo y los propósitos para los que se utilicen. Rosabeth Moss Kanter dice:
"Desafortunadamente, para muchas personas, poder es una palabra por la que sienten aversión- es más fácil hablar de dinero, inclusive de sexo, que sobre el poder-, la asocian con el dominio y manipulación de los subordinados por los jefes, con formas primitivas de ejercicio del liderazgo. Esta es una forma estrecha de ver el poder, que no necesariamente está asociado con la agresión, la fuerza bruta, la manipulación o el engaño. También puede verse como señal de eficiencia personal, como habilidad para movilizar recursos, para reconocer y estimular a la gente".
El "poder" evoca la posibilidad de ejercer influencia sobre alguien para obtener algo. Si se tiene en cuenta que, la definición más convencional de lo que es dirigir, es "obtener resultados a través de otros", se comprende la atención que le prestan los especialistas del "management". Lo reconoció Mintzberg a inicios de lo ochenta, cuando expresó "Actualmente todo el mundo parece estar investigando cuestiones relacionadas con el poder en el seno de las organizaciones. Se ha convertido en un tema respetable".
Whetten y Cameron en su texto "Developing Management Skills", utilizado en programas de MBA de universidades norteamericanas y canadienses, lo consideran entre las habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen, le llaman "Ganar poder e influencia". Robbins y Gordon, autores de dos de los textos de "Comportamiento Organizacional", más difundidos en América Latina le dedican sendos capítulos. Mintzberg, un "tratado" de cientos de páginas.
Excluyendo las referencias a las recomendaciones de Maquiavelo en "El Príncipe" y de William Jones en "El arte de la manipulación", entre otros autores y obras, en los que prevalece la filosofía de que "el fin justifica los medios", el tratamiento de este tema por especialistas del management se relaciona con temas como: motivación, liderazgo, ejercicio del mando, delegación, y más recientemente con "empowerment" y coaching.
El tema se analiza, por los especialistas en temas gerenciales, desde diferentes enfoques: como un factor de motivación; como una habilidad gerencial; su relación con las estrategias y estructuras organizacionales; también, el papel de las coaliciones externas e internas y los sistemas de influencia, entre otros.
Por su actualidad e interés, como complemento de temas más difundidos en la literatura sobre administración, como motivación y liderazgo, entre otros, en este presente trabajo se presenta un resumen sobre los principales enfoques que se utilizan en el estudio de este tema, por especialistas del "management".
El poder como factor de motivación.
En los textos utilizados para la enseñanza de la "administración", la primera referencia sobre el poder en las organizaciones puede encontrarse en el capítulo dedicado a las teorías sobre la motivación. Se presenta, cuando se analiza la "Teoría de las necesidades y la motivación", de McClelland. En lugar de analizar las necesidades de las personas en un orden jerárquico, como había planteado Maslow, las investigaciones de McClelland y su grupo se centraron en identificar los factores que, preferentemente, pueden motivar más a cada cual. Como resultado de sus estudios identificaron, como factores de motivación, tres tipos de necesidades.
* Necesidad de logro: Cuando prevalece el interés por alcanzar objetivos y demostrar competencia o maestría. Las personas que tienen esta necesidad en alto grado, centran su energía en terminar rápido y bien sus tareas. Les gusta recibir retroalimentación específica y expedita sobre lo que hacen. Es típica de investigadores y profesionales especializados.
* Necesidad de asociación: Personas que disfrutan en alto grado tener relaciones interpersonales afectivas y que se les tenga estimación. Mantener buenas relaciones sociales y experimentar la sensación de comprensión y proximidad son sus preferencias. Están prestos a auxiliar a quienes se ven en problemas y a disfrutar las interrelaciones amistosas con los demás. Característicos de los que se dedican a las relaciones públicas y vendedores exitosos.
* Necesidad de poder: Las personas en las que prevalece esta necesidad, se interesan por ejercer influencia y control sobre los demás. Disfrutan cuando "están a cargo". Prefieren ser situados en posiciones competitivas y orientadas al estatus. Tienden a estar más interesados en el prestigio y la obtención de influencia sobre los demás. Característico de dirigentes y líderes, que asumen el poder como una vía para la obtención de una visión y objetivos.
En el test ¿Qué lo motiva a usted?, que presenta Robbins en su texto, para el autodiagnóstico de los tres factores de motivación que planteó McClelland, las personas que tienen preferencia por la "Necesidad de poder e influencia", se identifican con los siguientes comportamientos.
* Disfruto al competir y ganar.
* Disfruto estar a cargo.
* Confronto a la gente que hace cosas con las que no estoy de acuerdo.
* Gozo al influir en otras personas para que sigan mi camino.
* Con frecuencia, trabajo para obtener más control sobre los eventos a mi alrededor.
Aun cuando todas las personas tienen, en alguna medida, estos tres tipos de necesidades, en un momento determinado, prevalece una de ellas, como factor de motivación principal. Las organizaciones utilizan esta información en la asignación de tareas a su personal de manera que, en la medida de las posibilidades, se correspondan con sus preferencias personales. Darle a una persona autonomía y responsabilidad de supervisión que le permita ejercer el control de su trabajo, y tal vez el de otros, podría satisfacer su "necesidad de poder".
El "poder" como una habilidad gerencial.
Whetten y Cameron, en el texto mencionado anteriormente, consideran que "Ganar poder e influencia" es una de las cuatro habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Las otras tres son: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivación de otros.
Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en:
* mejorar el poder personal y posicional;
* utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional;
* neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados;
* mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment).
Para esto, proponen que deben aprenderse habilidades para: construir una base amplia y acertada de poder y uso de la influencia, estrategias para ganar poder organizacional, así como tácticas para transformar el poder en influencia.
Sobre la "construcción de una base amplia de poder" informan que, en una investigación realizada por Warren Bennis, con un grupo grande de personas identificadas como "líderes de mucha influencia" en diferentes campos, se encontró que estos individuos compartían una característica significativa: "hacen que otros se sientan poderosos". Estos líderes eran "poderosos" (tenían mucho poder) porque habían enseñado como construir una base de poder fuerte en sus organizaciones. Eran "influyentes" porque usaban su poder para ayudar a otras personas y subordinados a la realización de tareas excepcionales.
En investigación de Rosabeth Moss Kanter se reveló que "las personas tienden a preferir jefes "poderosos e influyentes". Los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y una moral más elevada en la organización cuando perciben que su jefe tiene una influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo. Kanter identificó, entre los indicadores del poder e influencia de los "managers", los siguientes:
* intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en problemas en la organización;
* consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos;
* obtienen aprobación de partidas de gastos que rebasen el presupuesto;
* consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión;
* logran incorporar asuntos en agendas de reuniones importantes;
* mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden;
* consiguen tempranamente información sobre cambios en políticas y decisiones.
Whetten y Cameron también analizan las estrategias para "ganar poder en las organizaciones" y para "transformar el poder en influencia", que se comentarán en trabajos posteriores.
Modelos para analizar el poder en las organizaciones.
Judith Gordon define "el poder en las organizaciones" como "La capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado". Plantea que los teóricos y los practicantes han traducido una vieja concepción del poder, que lo consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la coacción, a modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo. Señala que, para entender el poder, "podemos analizar diferentes modelos" y presenta cuatro modelos que se resumen a continuación.
* Poder y dependencia:
En este "modelo" se explica el poder como expresión de la dependencia entre las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este último. Es lo que plantea Fisher en su análisis sobre el "Poder de negociación", que le sirve de base para proponer la tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que se analizó en un artículo anterior.
* El poder como factor de intercambio:
En este "modelo" se considera que el poder es más bien una propiedad general de una relación social y no un mecanismo de "defensa contra la dependencia". Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtención) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignación de recursos valiosos.
Minztberg coincide con esto, cuando expresa: "Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores: amigos y compañeros se garantizan, unos a otros, influencias sobre sus respectivas actividades. En este caso, el poder no procede de la influencia, sino de la reciprocidad, ganar poder en una esfera a cambio de concederlo en otra… el juego de poder en las organizaciones se caracteriza tanto por las relaciones (asimétricas) de reciprocidad, como por las de dependencia".
* El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad:
Este "modelo" coincide con la teoría de McClelland que se comentó anteriormente. Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. Gordon plantea que, según investigaciones más recientes, las personas con personalidad "muy maquiavélica" usaban tácticas indirectas y poco racionales (engaño, manipulación consciente) con más frecuencia. Las "poco maquiavélicas", tácticas directas y racionales (razón, persistencia, confirmación). Las personas con "gran necesidad de aprobación", usaban tácticas racionales e indirectas (sugerencias, negociaciones). Finalmente, las personas con "poca necesidad de aprobación", usaban tácticas poco racionales y directas (amenaza, evasión, premios).
* El poder como recurso que se comparte. (empowerment):
Los modelos anteriores consideran que el poder es un recurso limitado, que puede inspirar competencia y luchas por el poder. Un modelo "mas moderno", como el "empowerment", afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir más poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido más poder (preparación y autoridad), se sienten más comprometidos, tienen mayor satisfacción en su trabajo y es más probable que apoyen las metas, plantea Gordon. El enfoque de este modelo coincide con la investigación que realizó Warren Bennis que se comentó en el enfoque de "el poder como una habilidad".
El poder y las estrategias y estructuras organizacionales.
Especialistas en "Dirección Estratégica" analizan la relación entre el "poder", con la toma de decisiones estratégicas y las interrelaciones entre funciones dentro de una organización. Hill y Jones, en "Administración Estratégica. Un enfoque integrado", lo abordan en la sección que dedican a los temas relacionados con "La implementación de la estrategia", donde incluyen, además: el Diseño de la estructura organizacional, y de los Sistemas de control estratégico. El capítulo donde lo presentan lo titulan "Implementación del cambio estratégico: política, poder y conflicto".
Fundamentan la necesidad de ocuparse de este tema en que "las luchas por el poder y la creación de coaliciones constituyen una parte importante de la administración estratégica. En un alto grado, el poder relativo de funciones y divisiones en una organización proviene de las estrategias a nivel corporativo y de negocios de una empresa". En una estrategia de "liderazgo en costos", el mayor poder lo tiene el área de producción, pues es la que garantiza las competencias distintivas para lograrla. En una estrategia de "diferenciación", el mayor poder relativo lo tendrá el área de investigación-desarrollo, por ser el que debe generar nuevos modelos o soluciones para los clientes.
Esta relación estrategia-poder, puede tener un sentido inverso. Coaliciones de individuos o grupos, dentro de una organización, pueden influir en la adopción de una estrategia que favorezca sus intereses. Según estos autores, en la toma de decisiones estratégicas, pueden operar dos perspectivas: la "racional" y la "política". En la "perspectiva racional", la formulación de la misión y de las estrategias corporativas se dirige a luchar por maximizar el bienestar de la corporación. Supone que hay información completa y que no hay incertidumbre. El proceso empieza por la información disponible y se concreta en acuerdos sobre las metas y medios para lograrlas, que toman cuerpo en un "Plan Estratégico".
"En realidad, la toma de decisiones estratégicas es bastante diferente", plantean estos especialistas. Muchas veces, la incertidumbre sobre los resultados previsibles de las decisiones y los intereses de individuos y grupos conducen a la "perspectiva política", en la que las decisiones estratégicas se establecen a través del compromiso, el regateo y las concesiones.
Para precisar esta perspectiva, estos autores definen "la política en las organizaciones" como: "las tácticas mediante las cuales los individuos y grupos interesados, pero interdependientes, buscan obtener y utilizar el poder para influir en las metas y objetivos de la organización, con el fin de apoyar sus propios intereses". (Esto puede ser una expresión del modelo de "el poder como mecanismo de intercambio" que plantea Gordon y que también comenta Minztberg).
El proceso, en esta perspectiva, transita por las siguientes etapas: información seleccionada disponible, desacuerdo sobre las metas organizacionales y los medios apropiados para lograrlas; finalmente, toma de decisiones mediante negociación, regateo y compromiso.
El supuesto de que los intereses personales, o de grupos, manejan las acciones corporativas, es lo que proporciona a la palabra "política" (manejo e intercambio de intereses) una connotación negativa, plantean Hill y Jones. Pero, debido a que nadie sabe con certeza qué decisión es la mejor, el "juego político" puede propiciar, a la larga, mejores resultados para la organización. "Si se maneja con moderación, la política puede constituir una herramienta administrativa útil para superar la inercia y generar el cambio estratégico", concluyen estos autores. (Es la estrategia de "estimular el conflicto", que sugieren especialistas en manejo de conflictos para romper la inercia en las organizaciones).
Finalmente, Hill y Jones analizan "los efectos del poder y la política en el cambio estratégico". Plantean que el poder y la política (intercambio de intereses) influyen fuertemente en la selección de la estrategia y estructura de una empresa, puesto que ésta debe mantener un contexto organizacional que responda a los intereses de las diferentes divisiones, funciones, y gerentes, así como a los cambios en el entorno externo. "El problema que enfrentan las compañías consiste en que la estructura interna de poder siempre se atrasa ante los cambios registrados en el entorno, puesto que estos últimos ocurren más rápido de lo que las empresas pueden responder", señalan.
Si las luchas por el poder se mantienen incontroladas, el cambio se hace imposible puesto que las divisiones comienzan a competir y acumular información o conocimientos para maximizar sus propios resultados, el intercambio entre ellas se hace costoso y es difícil generar sinergia, alertan.
Para enfrentar esto, recomiendan que las organizaciones diseñen disposiciones organizacionales que creen "un equilibrio de poder entre las diferentes divisiones y funciones", de manera que una sola no predomine sobre las otras, y pueda imponer sus intereses. El papel del Gerente General, como "mediador", es fundamental. Pero, además, deben utilizarse herramientas y mecanismos que promuevan la coordinación e integración del trabajo entre las áreas y gerentes.
Las coaliciones externas e internas y los sistemas de poder en las organizaciones.
El enfoque de Minztberg en el estudio del poder en las organizaciones es diferente a los comentados. Lo presenta en una obra voluminosa (más de setecientas páginas), "El Poder en la Organización" que, según confiesa, le llevó diez años (con algunos intervalos) "porque el concepto mismo es tan escurridizo y las cuestiones relacionadas con él tan complejas que nunca me sentía satisfecho con la supuestamente última versión y siempre quería escribirlo de nuevo".
Con esta obra, Minztberg cierra una trilogía, precedida por "La naturaleza del trabajo directivo", su tesis doctoral que defendió en el MIT (Instituto de Tecnología de Massachusetts) en 1968 y "La estructuración de las organizaciones; una síntesis de investigación". Con esta trilogía, Minztberg se propone formular lo que denomina "La Teoría de la Política de Gestión", que fundamenta en lo siguiente:
"Las teorías son útiles porque reducen la necesidad de almacenar grandes volúmenes de datos… Estoy firmemente convencido de que la mejor vía hacia una elaboración más eficaz de políticas consiste en mejorar los conocimientos que actualmente tienen en mente los que las ejecutan… Para mí, una buena teoría descriptiva, en las manos adecuadas, es una herramienta normativa, tal vez la más potente de que disponemos... Asumo la palabra "política", para denominar la disciplina dedicada al estudio de la gestión de la organización en su totalidad, con un interés especial por el comportamiento en las decisiones...".
A diferencia de los especialistas en "Comportamiento Organizacional", que en el estudio del poder en las organizaciones se centran en el individuo y las vías que utiliza para obtenerlo y cómo lo usa, Minztberg se centra en la organización, su interés principal es:
"...comprender los elementos básicos del "juego de poder" en la organización, en particular saber quiénes son sus jugadores, o "agentes de influencia", cuáles son los medios o "sistemas de influencia" que utilizan para obtener el poder, cuáles son los "objetivos y sistemas de objetivos" que resultan de estos esfuerzos. Posteriormente, queremos reunir todos elementos para describir varias "configuraciones" básicas de poder y finalmente, ver cómo podemos utilizar estas configuraciones para comprender mejor el comportamiento de las organizaciones...".
Aunque toma como punto de vista la organización, y no el individuo, aclara que "… esto no significa que en el libro se adopte siempre una postura a favor de las organizaciones…". Consecuente con su propósito, define el "poder en la organización" como objeto de estudio, como "…la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones…". Resumiendo, su interés está más dirigido a estudiar "el impacto" de los mecanismos de poder e influencia en las organizaciones, que los procesos para obtenerlo y utilizarlo, aunque en la práctica los estudia con profundidad.
Otra diferencia con los enfoques que prevalecen en el tratamiento de este tema en la bibliografía sobre administración, es que estos se centran en lo que sucede "adentro" de las organizaciones. Minztberg empieza estudiando la influencia de factores externos. Lo trata en la Parte I que titula "La Coalición Externa", que está "… formada por los agentes con influencia, que tienen una relación con la organización que no es a tiempo completo (es decir, que se encuentran en el entorno…)". Los cuatro grupos más importantes de agentes externos que identifica son: los propietarios, los asociados, las asociaciones de empleados y los distintos públicos que los rodean.
Después de comentar las particularidades de estos "agentes externos", pasa a analizar los "medios externos de influencia" que inicia con la pregunta "¿Cómo experimenta la organización las presiones de los agentes externos con influencia?". Como particularidades de esta influencia destaca que puede ser: regular o episódica, general o concentrada en algún aspecto, indirecta (la prensa) o personal, constructiva u obstructiva, formal o informal. Las cinco formas de influencia que identifica son: normas sociales, restricciones formales, campañas de presión, control directo (inclusión en la Gerencia de un representante de agentes externos), y colocación de miembros en los consejos de administración.
La Parte II la dedica al estudio de "La Coalición Interna", donde se desplaza, del poder existente en el entorno de la organización, al poder dentro de ella. Plantea que "una gran cantidad de poder informal procedente de la coalición externa se desplaza hacia la interna a través del Director Ejecutivo (que es nombrado por el Consejo de Administración, o Directorio)". Comenta las necesidades que tiene cada uno de los cinco tipos de agentes internos con influencia que son: el director ejecutivo, los directivos intermedios, los operadores, los analistas de la tecnoestructura y el personal de apoyo. Después analiza los cuatro sistemas que estos agentes internos tienen a su disposición, como medios de influencia, que se comentarán en un trabajo posterior.
Mintzberg concluye su extensa y documentada obra con una Sección con el sugestivo título ¿Quién debería controlar las grandes empresas?", que fue tema de una de las conferencias que impartió en La Habana en 1993, donde analiza temas como: la nacionalización, la democratización, la regulación, la presión, entre otros.
Conclusiones.
1. El "poder" es un término controversial. Para unos es algo repudiable, lo relacionan con: la manipulación, el engaño, el autoritarismo, el abuso. Para otros, puede ser un instrumento efectivo para el ejercicio de la autoridad y la influencia y, con esto, el logro de resultados organizacionales, que pueden beneficiar a todos sus miembros.
2. El poder, en si mismo, no es algo "bueno" o "malo". Su valoración ética estará en función de los métodos que se usen para obtenerlo y de los propósitos con que se utilice.
3. El estudio sobre el papel y funcionamiento del "poder en las organizaciones" ha interesado a muchos especialistas del "management". Lo relacionan con temas tan significativos como: motivación, liderazgo, autoridad, influencia, "empowerment", entre otros.
4. La mayoría de los estudiosos del tema lo considera como un componente fundamental del proceso gerencial, que debe despojarse de los prejuicios y tabúes de los que se ha rodeado su tratamiento.
5. Los enfoques principales que se pueden identificar, en la bibliografía sobre administración, en el estudio de este tema son: el poder como rasgo de la personalidad y factor de motivación; el poder como una habilidad gerencial; los "modelos" con que se puede analizar el poder en las organizaciones; su relación con las estrategias y estructuras y; la influencia de las coaliciones externas e internas.
6. Un análisis de cómo "opera" el poder en las organizaciones debe completarse con el estudio de sus fuentes posibles y de las estrategias y tácticas que se utilizan para obtenerlo y convertirlo en "influencia", que será analizado en artículos posteriores.
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