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El poder en las organizaciones. Enfoques principales
"La palabra "poder" es tabú. Todos tratan de eludirla. Por eso, existe una confusión enorme alrededor del poder y la dirección, esto es nocivo porque, para una dirección efectiva, hay que tener poder y saber usarlo. La dinámica del poder es un componente necesario e importante del proceso gerencial" - Kotter.
El "poder" es un concepto atractivo, o repudiable, según los métodos que se utilicen para obtenerlo y los propósitos para los que se utilicen. Rosabeth Moss Kanter dice:
"Desafortunadamente, para muchas personas, poder es una palabra por la que sienten aversión- es más fácil hablar de dinero, inclusive de sexo, que sobre el poder-, la asocian con el dominio y manipulación de los subordinados por los jefes, con formas primitivas de ejercicio del liderazgo. Esta es una forma estrecha de ver el poder, que no necesariamente está asociado con la agresión, la fuerza bruta, la manipulación o el engaño. También puede verse como señal de eficiencia personal, como habilidad para movilizar recursos, para reconocer y estimular a la gente".
El "poder" evoca la posibilidad de ejercer influencia sobre alguien para obtener algo. Si se tiene en cuenta que, la definición más convencional de lo que es dirigir, es "obtener resultados a través de otros", se comprende la atención que le prestan los especialistas del "management". Lo reconoció Mintzberg a inicios de lo ochenta, cuando expresó "Actualmente todo el mundo parece estar investigando cuestiones relacionadas con el poder en el seno de las organizaciones. Se ha convertido en un tema respetable".
Whetten y Cameron en su texto "Developing Management Skills", utilizado en programas de MBA de universidades norteamericanas y canadienses, lo consideran entre las habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen, le llaman "Ganar poder e influencia". Robbins y Gordon, autores de dos de los textos de "Comportamiento Organizacional", más difundidos en América Latina le dedican sendos capítulos. Mintzberg, un "tratado" de cientos de páginas.
Excluyendo las referencias a las recomendaciones de Maquiavelo en "El Príncipe" y de William Jones en "El arte de la manipulación", entre otros autores y obras, en los que prevalece la filosofía de que "el fin justifica los medios", el tratamiento de este tema por especialistas del management se relaciona con temas como: motivación, liderazgo, ejercicio del mando, delegación, y más recientemente con "empowerment" y coaching.
El tema se analiza, por los especialistas en temas gerenciales, desde diferentes enfoques: como un factor de motivación; como una habilidad gerencial; su relación con las estrategias y estructuras organizacionales; también, el papel de las coaliciones externas e internas y los sistemas de influencia, entre otros.
Por su actualidad e interés, como complemento de temas más difundidos en la literatura sobre administración, como motivación y liderazgo, entre otros, en este presente trabajo se presenta un resumen sobre los principales enfoques que se utilizan en el estudio de este tema, por especialistas del "management".
El poder como factor de motivación.
En los textos utilizados para la enseñanza de la "administración", la primera referencia sobre el poder en las organizaciones puede encontrarse en el capítulo dedicado a las teorías sobre la motivación. Se presenta, cuando se analiza la "Teoría de las necesidades y la motivación", de McClelland. En lugar de analizar las necesidades de las personas en un orden jerárquico, como había planteado Maslow, las investigaciones de McClelland y su grupo se centraron en identificar los factores que, preferentemente, pueden motivar más a cada cual. Como resultado de sus estudios identificaron, como factores de motivación, tres tipos de necesidades.
* Necesidad de logro: Cuando prevalece el interés por alcanzar objetivos y demostrar competencia o maestría. Las personas que tienen esta necesidad en alto grado, centran su energía en terminar rápido y bien sus tareas. Les gusta recibir retroalimentación específica y expedita sobre lo que hacen. Es típica de investigadores y profesionales especializados.
* Necesidad de asociación: Personas que disfrutan en alto grado tener relaciones interpersonales afectivas y que se les tenga estimación. Mantener buenas relaciones sociales y experimentar la sensación de comprensión y proximidad son sus preferencias. Están prestos a auxiliar a quienes se ven en problemas y a disfrutar las interrelaciones amistosas con los demás. Característicos de los que se dedican a las relaciones públicas y vendedores exitosos.
* Necesidad de poder: Las personas en las que prevalece esta necesidad, se interesan por ejercer influencia y control sobre los demás. Disfrutan cuando "están a cargo". Prefieren ser situados en posiciones competitivas y orientadas al estatus. Tienden a estar más interesados en el prestigio y la obtención de influencia sobre los demás. Característico de dirigentes y líderes, que asumen el poder como una vía para la obtención de una visión y objetivos.
En el test ¿Qué lo motiva a usted?, que presenta Robbins en su texto, para el autodiagnóstico de los tres factores de motivación que planteó McClelland, las personas que tienen preferencia por la "Necesidad de poder e influencia", se identifican con los siguientes comportamientos.
* Disfruto al competir y ganar.
* Disfruto estar a cargo.
* Confronto a la gente que hace cosas con las que no estoy de acuerdo.
* Gozo al influir en otras personas para que sigan mi camino.
* Con frecuencia, trabajo para obtener más control sobre los eventos a mi alrededor.
Aun cuando todas las personas tienen, en alguna medida, estos tres tipos de necesidades, en un momento determinado, prevalece una de ellas, como factor de motivación principal. Las organizaciones utilizan esta información en la asignación de tareas a su personal de manera que, en la medida de las posibilidades, se correspondan con sus preferencias personales. Darle a una persona autonomía y responsabilidad de supervisión que le permita ejercer el control de su trabajo, y tal vez el de otros, podría satisfacer su "necesidad de poder".
El "poder" como una habilidad gerencial.
Whetten y Cameron, en el texto mencionado anteriormente, consideran que "Ganar poder e influencia" es una de las cuatro habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Las otras tres son: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivación de otros.
Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en:
* mejorar el poder personal y posicional;
* utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional;
* neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados;
* mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment).
Para esto, proponen que deben aprenderse habilidades para: construir una base amplia y acertada de poder y uso de la influencia, estrategias para ganar poder organizacional, así como tácticas para transformar el poder en influencia.
Sobre la "construcción de una base amplia de poder" informan que, en una investigación realizada por Warren Bennis, con un grupo grande de personas identificadas como "líderes de mucha influencia" en diferentes campos, se encontró que estos individuos compartían una característica significativa: "hacen que otros se sientan poderosos". Estos líderes eran "poderosos" (tenían mucho poder) porque habían enseñado como construir una base de poder fuerte en sus organizaciones. Eran "influyentes" porque usaban su poder para ayudar a otras personas y subordinados a la realización de tareas excepcionales.
En investigación de Rosabeth Moss Kanter se reveló que "las personas tienden a preferir jefes "poderosos e influyentes". Los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y una moral más elevada en la organización cuando perciben que su jefe tiene una influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo. Kanter identificó, entre los indicadores del poder e influencia de los "managers", los siguientes:
* intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en problemas en la organización;
* consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos;
* obtienen aprobación de partidas de gastos que rebasen el presupuesto;
* consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión;
* logran incorporar asuntos en agendas de reuniones importantes;
* mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden;
* consiguen tempranamente información sobre cambios en políticas y decisiones.
Whetten y Cameron también analizan las estrategias para "ganar poder en las organizaciones" y para "transformar el poder en influencia", que se comentarán en trabajos posteriores.
Modelos para analizar el poder en las organizaciones.
Judith Gordon define "el poder en las organizaciones" como "La capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado". Plantea que los teóricos y los practicantes han traducido una vieja concepción del poder, que lo consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la coacción, a modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo. Señala que, para entender el poder, "podemos analizar diferentes modelos" y presenta cuatro modelos que se resumen a continuación.
* Poder y dependencia:
En este "modelo" se explica el poder como expresión de la dependencia entre las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este último. Es lo que plantea Fisher en su análisis sobre el "Poder de negociación", que le sirve de base para proponer la tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que se analizó en un artículo anterior.
* El poder como factor de intercambio:
En este "modelo" se considera que el poder es más bien una propiedad general de una relación social y no un mecanismo de "defensa contra la dependencia". Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtención) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignación de recursos valiosos.
Minztberg coincide con esto, cuando expresa: "Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores: amigos y compañeros se garantizan, unos a otros, influencias sobre sus respectivas actividades. En este caso, el poder no procede de la influencia, sino de la reciprocidad, ganar poder en una esfera a cambio de concederlo en otra… el juego de poder en las organizaciones se caracteriza tanto por las relaciones (asimétricas) de reciprocidad, como por las de dependencia".
* El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad:
Este "modelo" coincide con la teoría de McClelland que se comentó anteriormente. Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. Gordon plantea que, según investigaciones más recientes, las personas con personalidad "muy maquiavélica" usaban tácticas indirectas y poco racionales (engaño, manipulación consciente) con más frecuencia. Las "poco maquiavélicas", tácticas directas y racionales (razón, persistencia, confirmación). Las personas con "gran necesidad de aprobación", usaban tácticas racionales e indirectas (sugerencias, negociaciones). Finalmente, las personas con "poca necesidad de aprobación", usaban tácticas poco racionales y directas (amenaza, evasión, premios).
* El poder como recurso que se comparte. (empowerment):
Los modelos anteriores consideran que el poder es un recurso limitado, que puede inspirar competencia y luchas por el poder. Un modelo "mas moderno", como el "empowerment", afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir más poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido más poder (preparación y autoridad), se sienten más comprometidos, tienen mayor satisfacción en su trabajo y es más probable que apoyen las metas, plantea Gordon. El enfoque de este modelo coincide con la investigación que realizó Warren Bennis que se comentó en el enfoque de "el poder como una habilidad".
El poder y las estrategias y estructuras organizacionales.
Especialistas en "Dirección Estratégica" analizan la relación entre el "poder", con la toma de decisiones estratégicas y las interrelaciones entre funciones dentro de una organización. Hill y Jones, en "Administración Estratégica. Un enfoque integrado", lo abordan en la sección que dedican a los temas relacionados con "La implementación de la estrategia", donde incluyen, además: el Diseño de la estructura organizacional, y de los Sistemas de control estratégico. El capítulo donde lo presentan lo titulan "Implementación del cambio estratégico: política, poder y conflicto".
Fundamentan la necesidad de ocuparse de este tema en que "las luchas por el poder y la creación de coaliciones constituyen una parte importante de la administración estratégica. En un alto grado, el poder relativo de funciones y divisiones en una organización proviene de las estrategias a nivel corporativo y de negocios de una empresa". En una estrategia de "liderazgo en costos", el mayor poder lo tiene el área de producción, pues es la que garantiza las competencias distintivas para lograrla. En una estrategia de "diferenciación", el mayor poder relativo lo tendrá el área de investigación-desarrollo, por ser el que debe generar nuevos modelos o soluciones para los clientes.
Esta relación estrategia-poder, puede tener un sentido inverso. Coaliciones de individuos o grupos, dentro de una organización, pueden influir en la adopción de una estrategia que favorezca sus intereses. Según estos autores, en la toma de decisiones estratégicas, pueden operar dos perspectivas: la "racional" y la "política". En la "perspectiva racional", la formulación de la misión y de las estrategias corporativas se dirige a luchar por maximizar el bienestar de la corporación. Supone que hay información completa y que no hay incertidumbre. El proceso empieza por la información disponible y se concreta en acuerdos sobre las metas y medios para lograrlas, que toman cuerpo en un "Plan Estratégico".
"En realidad, la toma de decisiones estratégicas es bastante diferente", plantean estos especialistas. Muchas veces, la incertidumbre sobre los resultados previsibles de las decisiones y los intereses de individuos y grupos conducen a la "perspectiva política", en la que las decisiones estratégicas se establecen a través del compromiso, el regateo y las concesiones.
Para precisar esta perspectiva, estos autores definen "la política en las organizaciones" como: "las tácticas mediante las cuales los individuos y grupos interesados, pero interdependientes, buscan obtener y utilizar el poder para influir en las metas y objetivos de la organización, con el fin de apoyar sus propios intereses". (Esto puede ser una expresión del modelo de "el poder como mecanismo de intercambio" que plantea Gordon y que también comenta Minztberg).
El proceso, en esta perspectiva, transita por las siguientes etapas: información seleccionada disponible, desacuerdo sobre las metas organizacionales y los medios apropiados para lograrlas; finalmente, toma de decisiones mediante negociación, regateo y compromiso.
El supuesto de que los intereses personales, o de grupos, manejan las acciones corporativas, es lo que proporciona a la palabra "política" (manejo e intercambio de intereses) una connotación negativa, plantean Hill y Jones. Pero, debido a que nadie sabe con certeza qué decisión es la mejor, el "juego político" puede propiciar, a la larga, mejores resultados para la organización. "Si se maneja con moderación, la política puede constituir una herramienta administrativa útil para superar la inercia y generar el cambio estratégico", concluyen estos autores. (Es la estrategia de "estimular el conflicto", que sugieren especialistas en manejo de conflictos para romper la inercia en las organizaciones).
Finalmente, Hill y Jones analizan "los efectos del poder y la política en el cambio estratégico". Plantean que el poder y la política (intercambio de intereses) influyen fuertemente en la selección de la estrategia y estructura de una empresa, puesto que ésta debe mantener un contexto organizacional que responda a los intereses de las diferentes divisiones, funciones, y gerentes, así como a los cambios en el entorno externo. "El problema que enfrentan las compañías consiste en que la estructura interna de poder siempre se atrasa ante los cambios registrados en el entorno, puesto que estos últimos ocurren más rápido de lo que las empresas pueden responder", señalan.
Si las luchas por el poder se mantienen incontroladas, el cambio se hace imposible puesto que las divisiones comienzan a competir y acumular información o conocimientos para maximizar sus propios resultados, el intercambio entre ellas se hace costoso y es difícil generar sinergia, alertan.
Para enfrentar esto, recomiendan que las organizaciones diseñen disposiciones organizacionales que creen "un equilibrio de poder entre las diferentes divisiones y funciones", de manera que una sola no predomine sobre las otras, y pueda imponer sus intereses. El papel del Gerente General, como "mediador", es fundamental. Pero, además, deben utilizarse herramientas y mecanismos que promuevan la coordinación e integración del trabajo entre las áreas y gerentes.
Las coaliciones externas e internas y los sistemas de poder en las organizaciones.
El enfoque de Minztberg en el estudio del poder en las organizaciones es diferente a los comentados. Lo presenta en una obra voluminosa (más de setecientas páginas), "El Poder en la Organización" que, según confiesa, le llevó diez años (con algunos intervalos) "porque el concepto mismo es tan escurridizo y las cuestiones relacionadas con él tan complejas que nunca me sentía satisfecho con la supuestamente última versión y siempre quería escribirlo de nuevo".
Con esta obra, Minztberg cierra una trilogía, precedida por "La naturaleza del trabajo directivo", su tesis doctoral que defendió en el MIT (Instituto de Tecnología de Massachusetts) en 1968 y "La estructuración de las organizaciones; una síntesis de investigación". Con esta trilogía, Minztberg se propone formular lo que denomina "La Teoría de la Política de Gestión", que fundamenta en lo siguiente:
"Las teorías son útiles porque reducen la necesidad de almacenar grandes volúmenes de datos… Estoy firmemente convencido de que la mejor vía hacia una elaboración más eficaz de políticas consiste en mejorar los conocimientos que actualmente tienen en mente los que las ejecutan… Para mí, una buena teoría descriptiva, en las manos adecuadas, es una herramienta normativa, tal vez la más potente de que disponemos... Asumo la palabra "política", para denominar la disciplina dedicada al estudio de la gestión de la organización en su totalidad, con un interés especial por el comportamiento en las decisiones...".
A diferencia de los especialistas en "Comportamiento Organizacional", que en el estudio del poder en las organizaciones se centran en el individuo y las vías que utiliza para obtenerlo y cómo lo usa, Minztberg se centra en la organización, su interés principal es:
"...comprender los elementos básicos del "juego de poder" en la organización, en particular saber quiénes son sus jugadores, o "agentes de influencia", cuáles son los medios o "sistemas de influencia" que utilizan para obtener el poder, cuáles son los "objetivos y sistemas de objetivos" que resultan de estos esfuerzos. Posteriormente, queremos reunir todos elementos para describir varias "configuraciones" básicas de poder y finalmente, ver cómo podemos utilizar estas configuraciones para comprender mejor el comportamiento de las organizaciones...".
Aunque toma como punto de vista la organización, y no el individuo, aclara que "… esto no significa que en el libro se adopte siempre una postura a favor de las organizaciones…". Consecuente con su propósito, define el "poder en la organización" como objeto de estudio, como "…la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones…". Resumiendo, su interés está más dirigido a estudiar "el impacto" de los mecanismos de poder e influencia en las organizaciones, que los procesos para obtenerlo y utilizarlo, aunque en la práctica los estudia con profundidad.
Otra diferencia con los enfoques que prevalecen en el tratamiento de este tema en la bibliografía sobre administración, es que estos se centran en lo que sucede "adentro" de las organizaciones. Minztberg empieza estudiando la influencia de factores externos. Lo trata en la Parte I que titula "La Coalición Externa", que está "… formada por los agentes con influencia, que tienen una relación con la organización que no es a tiempo completo (es decir, que se encuentran en el entorno…)". Los cuatro grupos más importantes de agentes externos que identifica son: los propietarios, los asociados, las asociaciones de empleados y los distintos públicos que los rodean.
Después de comentar las particularidades de estos "agentes externos", pasa a analizar los "medios externos de influencia" que inicia con la pregunta "¿Cómo experimenta la organización las presiones de los agentes externos con influencia?". Como particularidades de esta influencia destaca que puede ser: regular o episódica, general o concentrada en algún aspecto, indirecta (la prensa) o personal, constructiva u obstructiva, formal o informal. Las cinco formas de influencia que identifica son: normas sociales, restricciones formales, campañas de presión, control directo (inclusión en la Gerencia de un representante de agentes externos), y colocación de miembros en los consejos de administración.
La Parte II la dedica al estudio de "La Coalición Interna", donde se desplaza, del poder existente en el entorno de la organización, al poder dentro de ella. Plantea que "una gran cantidad de poder informal procedente de la coalición externa se desplaza hacia la interna a través del Director Ejecutivo (que es nombrado por el Consejo de Administración, o Directorio)". Comenta las necesidades que tiene cada uno de los cinco tipos de agentes internos con influencia que son: el director ejecutivo, los directivos intermedios, los operadores, los analistas de la tecnoestructura y el personal de apoyo. Después analiza los cuatro sistemas que estos agentes internos tienen a su disposición, como medios de influencia, que se comentarán en un trabajo posterior.
Mintzberg concluye su extensa y documentada obra con una Sección con el sugestivo título ¿Quién debería controlar las grandes empresas?", que fue tema de una de las conferencias que impartió en La Habana en 1993, donde analiza temas como: la nacionalización, la democratización, la regulación, la presión, entre otros.
Conclusiones.
1. El "poder" es un término controversial. Para unos es algo repudiable, lo relacionan con: la manipulación, el engaño, el autoritarismo, el abuso. Para otros, puede ser un instrumento efectivo para el ejercicio de la autoridad y la influencia y, con esto, el logro de resultados organizacionales, que pueden beneficiar a todos sus miembros.
2. El poder, en si mismo, no es algo "bueno" o "malo". Su valoración ética estará en función de los métodos que se usen para obtenerlo y de los propósitos con que se utilice.
3. El estudio sobre el papel y funcionamiento del "poder en las organizaciones" ha interesado a muchos especialistas del "management". Lo relacionan con temas tan significativos como: motivación, liderazgo, autoridad, influencia, "empowerment", entre otros.
4. La mayoría de los estudiosos del tema lo considera como un componente fundamental del proceso gerencial, que debe despojarse de los prejuicios y tabúes de los que se ha rodeado su tratamiento.
5. Los enfoques principales que se pueden identificar, en la bibliografía sobre administración, en el estudio de este tema son: el poder como rasgo de la personalidad y factor de motivación; el poder como una habilidad gerencial; los "modelos" con que se puede analizar el poder en las organizaciones; su relación con las estrategias y estructuras y; la influencia de las coaliciones externas e internas.
6. Un análisis de cómo "opera" el poder en las organizaciones debe completarse con el estudio de sus fuentes posibles y de las estrategias y tácticas que se utilizan para obtenerlo y convertirlo en "influencia", que será analizado en artículos posteriores.
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Permitirá mejores sistemas para limpiar el entorno, detectar contaminación o mejorar la eficiencia energética, pero traerá también nuevos peligros
El medio ambiente puede beneficiarse de la nanotecnología, pero también corre ciertos peligros, algunos de ellos desconocidos. Por ello, se debería trabajar más para contestar a muchas incógnitas antes de que su uso se generalice. Así lo subrayaron diversos expertos internacionales en la materia en una jornada organizada por Tecnalia y el Cluster de Industrias del Medio Ambiente del País Vasco (Aclima), en colaboración con el Ministerio de Medio Ambiente.
La nanotecnología, al trabajar a una escala igual o menor a 0,1 milésimas de milímetro, permite el desarrollo de nuevos materiales y aplicaciones que se utilizan en múltiples sectores industriales. Algunos expertos hablan de una revolución tecnológica que se ampliará en los próximos años.
En el área medioambiental, las oportunidades son también enormes, tanto para las actividades tradicionales como para nuevos ámbitos de negocio, como la caracterización de partículas, la identificación de impactos medioambientales o el ecodiseño de nanomateriales.
En este sentido, un estudio de BBC Research asegura que el mercado mundial para aplicaciones nanotecnológicas medioambientales podría llegar en 2010 a los 3.900 millones de euros. Estados Unidos, Europa y, cada vez más, Asia aumentan cada año sus inversiones en I+D para posicionarse en este mercado.
El mercado mundial para aplicaciones nanotecnológicas medioambientales podría llegar en 2010 a los 3.900 millones de euros
Entre estos sectores, la remediación experimenta el crecimiento más rápido. En este caso, se habla ya de descontaminación de suelos y tratamiento de aguas, tratamiento de residuos y reciclaje de materiales, control de sustancias a lo largo de su ciclo de vida, "nanofiltración" o "degradación fotocatalítica". No obstante, los expertos recuerdan que quedan aún por definir y diseñar los materiales más apropiados para ello.
Por ejemplo, un sector a punto de sufrir una gran transformación es la analítica, que podrá disponer de técnicas de detección y monitorización mucho más sensibles que las actuales. Por ejemplo, se piensa en nanosensores para la detección de gases o sustancias químicas y en el análisis in situ y las aplicaciones portátiles. Asimismo, la protección, el mantenimiento y la mejora medioambiental son otros de los sectores con más posibilidades de crecimiento para los próximos años.
La ecoeficiencia es también otro sector con grandes expectativas. Las propiedades de los materiales mejorarán, para ser por ejemplo más ligeros; se podrán conseguir lámparas LED muy eficientes, o sistemas de conversión directa calor-electricidad.
Por su parte, los ámbitos de investigación a los que menos recursos se destinan son la comprensión de los procesos naturales y el desarrollo de nanomateriales para aplicaciones que imiten procesos naturales.
Los expertos recuerdan que los potenciales efectos medioambientales de las nanopartículas manufacturadas son bastante desconocidos. En laboratorio, los científicos las controlan bastante bien, pero en el medio ambiente las posibles interacciones son mucho mayores, por lo que se recomienda más investigación al respecto. En este sentido, la "nanoecotoxicología" es todavía una disciplina naciente.
Por ejemplo, las nanopartículas podrían reaccionar con sustancias presentes en el medio o catalizar reacciones presentes el medio. Incluso podrían llegar a ser tóxicas para los microorganismos del entorno, lo que podría daría a pie a una bioacumulación de la toxicidad en la cadena trófica que llegaría magnificada a los seres humanos.
En cuanto a los productos de consumo, el Instituto Gubernamental para la Salud y el Medio Ambiente de Holanda (RIVM) asegura que el mayor riesgo lo encierran las nanopartículas libres utilizadas en productos de limpieza, cosméticos y productos de cuidado personal, mientras los nanomateriales incorporados en aplicaciones, como en electrónica, equipos deportivos o recubrimientos presentan un menor riesgo.
En cualquier caso, la mayoría de expertos coincide en que aunque algunos nanomateriales puedan tener efectos negativos para el medio ambiente, ese mismo conocimiento puede servir para superar el problema. Por ejemplo, la propia nanotecnología podría servir para nuevos sistemas que analicen los efectos de estas nanopartículas, tanto las naturales como las artificiales.
La Comisión Europea señalaba recientemente en su comunicación "Hacia una estrategia europea para las nanotecnologías" que su progreso debe complementarse con la evaluación de sus posibles riesgos para la salud o el medio ambiente.
Por su parte, el Parlamento Europeo, a través del STOA (Scientific and Technological Options Assessment) ha elaborado el informe más completo sobre la nanotecnología y su papel en la sustitución de sustancias químicas contaminantes.
Asimismo, la UE dispone de varios instrumentos legales para su regulación: el inventario EINECS, la directiva europea 67/548 para nuevas sustancias, la directiva IPPC para instalaciones de producción o la directiva REACH para sustancias químicas.
No obstante, los expertos reunidos por Tecnalia y Aclima afirman que la actual legislación cuenta con varias limitaciones de aplicabilidad. En concreto, destacan que las concentraciones mínimas, porcentajes o peso mínimo exigidos en muchos reglamentos hacen que los nanomateriales no formen parte de los tipos que hay que regular. Por otro lado, el desconocimiento sobre sus posibles efectos tóxicos impide que requieran una autorización previa a su introducción en el mercado.
Varios países cuentan con diversos prototipos para aprovechar la fuerza de las corrientes bajo el mar
Diversas iniciativas, tanto empresariales como universitarias, de Reino Unido, Noruega, Francia, Corea, Estados Unidos o España trabajan para aprovechar la energía producida por las corrientes submarinas. Su potencial es enorme, tanto como el océano, además de proporcionar un flujo energético constante y predecible, a diferencia de otros sistemas, como la eólica. Algunos proyectos esperan contar en pocos años con las primeras "granjas" de turbinas submarinas, y otros trabajan en nuevos diseños más eficientes y económicos que permitan un mayor desarrollo de este sistema.
Varios países pugnan por ser los primeros del mundo en aprovechar a gran escala la energía producida por las corrientes marinas. En Escocia, conscientes del enorme potencial de sus costas y de su dependencia hacia los combustibles no renovables, su Gobierno ha lanzado incluso un premio, denominado Saltire, que ofrece 14 millones de euros a quien presente un proyecto innovador en energía marina.
Escocia ofrece un premio de 14 millones de euros a quien presente un proyecto innovador en energía marina
Por su parte, la compañía Scottish Power quiere contar para verano de 2009 con tres instalaciones ubicadas en las costas escocesas e irlandesas. La idea es sumergir en cada una 20 turbinas de tipo Lànstrøm, diseñadas por la empresa noruega Hammerfest Strøm y capaces de funcionar a cien metros de profundidad. Sus 30 metros de alto y sus palas de 20 metros de longitud permiten a esta turbina desarrollar un megavatio (MW) de potencia. Los responsables de la empresa escocesa pretenden poner a pleno rendimiento en 2011 estas instalaciones, por lo que sus 60 MW totales podrían suministrar electricidad a 40.000 hogares.
Europa es en este sentido pionera en turbinas para corrientes marinas. A mediados de 2008, la empresa inglesa Marine Current Turbines instalaba en las costas de Strangford (Irlanda del Norte) una superturbina denominada "Seagen". Con 43 metros de punta a punta y dos rotores de 16 metros de diámetro, genera 1,2 MW, suficiente para abastecer a mil hogares. Por el momento sus responsables estudian la viabilidad de la turbina y su posible impacto ambiental, pero si todo va como esperan, su objetivo es contar para 2011 con una granja de turbinas de 10,5 MW en la costa galesa de Anglesey.
En Francia, la empresa HydroHelix Energies y la Agencia del Medioambiente y la Energía (ADEME) desarrollan el proyecto "Sabella". En este caso, se trata de un grupo de cinco turbinas alineadas con hélices de tres metros de diámetro, y su principal característica diferencial con otras turbinas es que giran de manera más lenta y estable. En este sentido, se estima que el 70% de las corrientes marinas mundiales fluyen demasiado lentas para la tecnología actual.
Fuera de la UE, otros países también albergan proyectos interesantes. En Corea del Sur planean una gran instalación: la empresa británica Lunar Energy, especializada en energía marina, y la Korean Midland Power Co (KOMIPO) pretenden contar para 2015 con un campo de 300 turbinas en la costa surcoreana que ofrecería electricidad a 200.000 hogares con sus 300 MW de potencia. Por el momento, esperan instalar hacia marzo de 2009 una planta piloto de un MW, para probar sus características y evaluar su impacto medioambiental.
Otro país asiático que quiere instalar esta tecnología es Taiwán. Los responsables del Ministerio de Economía anunciaban el año pasado su intención de aprovechar la corriente marina Kuroshio, o corriente Negra, que pasa por sus costas.
En Estados Unidos, el Centro de Excelencia en Tecnología Energética Oceánica también quiere servirse de la potencia de la corriente del Golfo de Florida en su caso y disponen ya de un prototipo en pruebas.
Otras iniciativas se centran en modelos que quieren ir más allá de las turbinas de hélice convencionales. Un grupo de ingenieros de la Universidad de Oxford ha presentado el prototipo THAWT, unas siglas que dan una pista de su novedad: turbina de agua transversal horizontal axial. Se trata de un rotor cilíndrico que gira en torno a un largo eje con el flujo del agua. Sus creadores creen que puede desarrollar 12 MW, y requiere un 60% menos de costes de construcción y un 40% menos de mantenimiento.
Otros investigadores se apoyan en la Biomímica, la ciencia que imita a la Naturaleza, para el desarrollo de sus ingenios. En la Universidad de Michigan, un grupo de científicos ha diseñado una nueva tecnología que se basa en los peces para aprovechar los remolinos que causan los fluidos en torno a un cuerpo. El principal punto fuerte de este prototipo, denominado "Vivace" (vibraciones inducidas por un vórtice), es que puede aprovechar las lentas corrientes acuáticas que las turbinas convencionales no pueden. Por ello, el sistema abre enormemente las posibilidades, incluso para aprovechar las corrientes de los ríos, según sus responsables.
En Australia, la compañía BioPower Systems ha creado "Biowave", un sistema que imita el movimiento de las plantas subacuáticas para generar electricidad. En la actualidad sus responsables prueban un prototipo de 0,25 MW en la costa de Tasmania. Por su parte, Tim Finnigan, un ingeniero marino de la Universidad de Sidney, ha creado un colector de energía oceánica inspirado en la cola de los tiburones.
Un proyecto a tres bandas entre administración, empresa y universidad pretende llevar también a Galicia la energía producida por las corrientes submarinas: la Unidad de Observación y Predicción Meteorológica de la Xunta, MeteoGalicia, se encarga de señalar en un mapa las mejores zonas para ello; la empresa Gamesa, uno de los principales fabricantes mundiales de aerogeneradores, aporta el prototipo de turbina; y un grupo de ingenieros de la Universidad de Santiago estudia los detalles para el aprovechamiento óptimo del sistema.
Según sus responsables, las corrientes marinas de la costa gallega cuentan con una potencia ocho veces superior a la del viento, y pueden llegar a producir cuatro veces más energía que la eólica.
Los nuevos reactores, más seguros y menos contaminantes, podrían estar en marcha para 2030
Más seguros, más eficientes y con menos residuos radiactivos. Así serán los reactores nucleares de la llamada cuarta generación. Por el momento se trata de un conjunto de tecnologías experimentales -ni siquiera hay prototipos en marcha- pero los cálculos más optimistas estiman que en 2030 podrían empezar a funcionar. No obstante, los detractores de esta fuente de energía siguen sin estar convencidos de que sus ventajas vayan a superar a sus inconvenientes.
Las 439 centrales nucleares mundiales de segunda y tercera generación que funcionan en todo el mundo ya esperan relevo. Los responsables de la cuarta generación tienen entre manos cuatro objetivos fundamentales, como explica José Santamarta, del Instituto World Watch en España: aumentar la seguridad de la utilización de la energía nuclear; producir menos residuos y de menos toxicidad; incrementar su competitividad económica con respecto a las centrales actuales, y que no se favorezca la proliferación de armas nucleares.
Los reactores nucleares superarán el 16% actual de la generación energética mundial y podrían alcanzar el 22% en 2050
Por ello, los defensores de la industria nuclear, así como diversos expertos, han depositado sus esperanzas en esta nueva generación. Por ejemplo, James Hansen, científico de la NASA, asesor de Al Gore y pionero en alertar sobre el cambio climático, ha afirmado que estos nuevos reactores pueden ser parte de la solución a dicho problema, ya que no emiten gases de efecto invernadero.
En este sentido, desde el sector nuclear insisten en las ventajas de esta energía, a la que presentan como una alternativa real a un petróleo cada vez más caro y escaso, mientras aseguran que los actuales niveles de seguridad y transparencia de la industria alejan el fantasma de accidentes como el de Chernobil.
Sin embargo, los detractores de la energía nuclear no consideran tan positivo el desarrollo de estos nuevos reactores. Santamarta señala que continuarán los mismos inconvenientes que persiguen a la energía nuclear, si bien reconoce que las nuevas centrales tendrán más seguridad y disminuirán la cantidad de residuos radiactivos, aunque no conseguirán su eliminación, matiza.
En cualquier caso, el desarrollo de los nuevos reactores parece cuestión de tiempo. Las estimaciones más optimistas apuntan a 2030, aunque el año pasado, Francia afirmó que su objetivo era lograrlo en 2020.
Para ello, el consorcio Generation IV International Forum (GIF) reúne desde el año 2000 a las principales potencias nucleares y a otros países interesados en esta nueva tecnología: Estados Unidos, impulsora de esta organización, Reino Unido, Suiza, Corea del Sur, Sudáfrica, Japón, Francia, Canadá, Brasil, Argentina, Unión Europea (a través del Euratom), China y Rusia.
Por su parte, España no participa en dicho consorcio como resultado de la decisión gubernamental de no seguir apoyando la energía nuclear. Sin embargo, tampoco se puede afirmar que se encuentre al margen: forma parte del Euratom, incluido como un miembro más del GIF, y de la Plataforma Tecnológica de Energía Nuclear de Fisión (CEIDEN), que cuenta con un grupo de trabajo especializado en estos nuevos reactores. Asimismo, diversas empresas españolas también trabajan en proyectos de cuarta generación.
La cuarta generación no es sólo una evolución lógica de las centrales nucleares, sino también una necesidad del sector. Al ritmo actual de consumo, las 439 centrales nucleares mundiales podrían acabar con su combustible, el uranio, en un siglo, según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).
Las previsiones de este organismo indican que el uso de esta fuente de energía aumentará en los próximos años: los reactores nucleares superarán el 16% actual de la generación energética mundial y podrían alcanzar el 22% en 2050. Para lograr estas cifras, los expertos de la OCDE estiman que se tendrán que construir 54 reactores cada año entre 2030 y 2050. Y así lo han asumido en algunos países: en la actualidad, más de 90 nuevas plantas están aprobadas y en la etapa de planificación, mientras que por lo menos el doble han sido propuestas, según la Asociación Mundial Nuclear.
En concreto, Estados Unidos cuenta con solicitudes para unos 20 reactores, y China planea cuadruplicar su capacidad nuclear para 2020. En la UE, los 151 reactores en funcionamiento (un tercio más que en EE.UU.) proporcionan el 30% de la electricidad consumida por los europeos. Destaca el caso de Francia: es el principal productor nuclear europeo, hasta el punto de que el 78% de la electricidad consumida en este país proviene de sus centrales.
La tecnología de cuarta generación se centra principalmente en seis tipos de reactores, que se diferencian básicamente en el refrigerante que utilizan. En este sentido, los expertos hablan de dos grupos de reactores, los termales y los rápidos. En el grupo de los reactores termales se encuentran los siguientes modelos:
En cuanto a los reactores rápidos, también se trabaja en tres sistemas distintos:
